Главная >  Документация 

 

(население 1 млн 700 тыс. чел.).                 теплоснабжение варшавы в основном осуществляется от 4 тэц. три из них работают на угле и одна на мазуте. еще одна тэц недавно закрыта и превращена в на. А. В. Подкатилин, инженер-электромеханик, конструктор, Москва

 

В 1994 году подмосковное объединение «Гидроизол» попало в тяжелое экономическое положение: цены на основное сырье - битум, привозимый из Башкирии, возросли из-за увеличения стоимости железнодорожных перевозок настолько, что выпускать рубероид - основную продукцию - стало экономически невыгодно.

 

Предвидя банкротство, специалисты объединения составили бизнес-план, нацеленный на повышение качества продукции и позволяющий удержаться «на плаву».

 

Резко поднять срок службы рубероида можно, если в расплавленный битум добавить и хорошо размешать полиэтилен. Но расплавленный полиэтилен тяжелее битума, поэтому в существующем на заводе оборудовании (огромный чан с мешалкой в горизонтальной плоскости, наподобие кухонной тестомешалки) он не размешивается, а отстаивается на дне. Поэтому была предусмотрена покупка специальной финской шнековой мешалки, которая перемешивает массу не только в горизонтальной, но и вертикальной плоскости (стоимостью около 60 000$).

 

Кроме того, огромная, с трехэтажный дом, сушильная камера, потребляющая около 200кВт электроэнергии на подогрев и вентиляцию воздуха, не обеспечивает надежного удаления влаги из стекловолокна. В результате - дырочки в рубероиде от пара, образующегося из-за вскипания влаги при окунании стекловолокна в расплавленный битум, а это - брак! Для ликвидации этой неприятности в бизнес-плане предусмотрели увеличение мощности сушильной камеры до 300 кВт.

 

Еще больше брака из-за неравномерного налипания битума на ленту - то много с одной стороны ленты (и мало с другой), то наоборот. После пропитки в ванне лента с битумом движется горизонтально около 30 м, битум стекает вниз, загрязняет ролики. Приходится держать рабочего для ежесекундного контроля за процессом равномерного налипания, управляющего специальными регулирующими роликами. Поэтому в бизнес-план заложили покупку дорогой электронной регулирующей аппаратуры для облегчения этой операции.

 

Когда рулон стекловолокна раскручивается полностью, к нему пришивается нитками начало следующего рулона. На этой операции занят постоянно один работник. Сшивать приходится во время движении ленты, а это небезопасно. Поэтому решили обзавестись специальным передвижным сварочным устройством.

 

Короче говоря, для выхода из критического положения предприятию была нужна ссуда в несколько сотен тысяч долларов.

 

Все коммерческие банки, в которые руководители «Гидроизола» обращались, словно сговорившись, решительно и категорично в ссуде отказали. Денег у предприятия не было ни на зарплату, ни на реконструкцию, ни на текущие платежи - кругом одни долги… Специалисты из консалтинговых фирм развели руками: ничего не поделаешь, лучший выход - банкротство...

 

Совершенно случайно руководители узнали о существовании «ТРИЗ-консультирования» и сделали последнюю отчаянную попытку. Консультанты по «ТРИЗ-консультированию» несколько дней изучали обстановку на заводе, знакомились со специалистами, документацией, оборудованием (т.к. они до этого совершенно ничего не знали о технологиях создания рубероида) и предложили:

 

1. Наклонить чан для перемешивания битума на 8 град. от вертикальной оси. Для этого под анкерную опору мешалки подложили несколько металлических пластин. Чан наклонился - и полиэтилен начал отлично перемешиваться с битумом! Отпала необходимость в покупке финской мешалки! А это – экономия 60 000$!!!

 

2. Огромную сушильную камеру предложили выбросить, вместо нее поставить небольшое корыто с расплавленным оловом (позже олово заменили расплавом дешевой соли). Лента из стекловолокна окунается в расплав, влага мгновенно испаряется, а для поддержания нужной температуры горячего расплава требуется всего около 7-9 кВт электроэнергии (вместо 300 кВт!). Сушка ленты стала высококачественной, исчез брак «микропоры». Отпала необходимость в покупке ТЭН-ов и вентиляторов. Освободилась площадь под склад готовой продукции!

 

3. Изменить схему выхода ленты после пропитки ее в чане с расплавленным битумом с горизонтальной на вертикальную. Битум сам начал равномерно налипать на ленту. Исчез брак по «неравно-толщинности». Рабочий-регулировщик стал не нужен. Отпала необходимость в покупке электронного регулирующего прибора.

 

4. Операцию «сшивания лент нитками» заменили «сшиванием проволочными скобами», наподобие конторского скоросшивателя, только большого размера и с большим количеством одновременно загибаемых скоб. Сконструировали и изготовили такой прибор прямо на месте, в слесарной мастерской - за два дня. На «сшивание » двух лент теперь требуются секунды. Отпала необходимость в рабочем- «сшивальщике».

 

Короче говоря, все выявленные технологические недостатки были устранены.

 

В результате: нет брака, не нужно переплачивать за электроэнергию, снизилась себестоимость продукта; качество рубероида резко повысилось и стало не хуже финского - теперь можно обоснованно поднять цену: такой товар будут брать! Без всяких инвестиций и ссуд завод начал работать рентабельно!

 

Хотелось бы, чтобы директора предприятий, экономисты, менеджеры, ведущие специалисты после этих строк насторожились и стали более внимательно вдумываться в текст! Ведь приведенный пример не единичный, а выбран из многих для наглядности, из-за очень простой технологии производства рубероида.

 

На любом производстве всегда существуют скрытые ресурсы для повышения эффективности, но они не видны обслуживающему персоналу по ряду объективных психологических причин. Персонал специалистов не виноват в этом, он этому никогда и нигде не обучался - ни в школе, ни в вузе! Да если бы он и увидел эти ресурсы, он не смог бы ими воспользоваться. Ведь для превращения скрытых резервов в эффективные решения, повышающие прибыль предприятия, нужно владеть «парадоксальным», изобретательским стилем мышления, который вырабатывается при изучении Теории Решения Изобретательских Задач («ТРИЗ»). Все вышеприведенные примеры решены на «творческом уровне» с помощью методологии «ТРИЗ-проектирование», которая характерна особенностью: она дает очень простые и эффективные, легко внедряемые решения там, где специалистам задача кажется предельно трудной, неразрешимой!

 

Парадокс процесса создания эффективного нового состоит в том, что сложное новое сделать просто, а простое новое - чрезвычайно сложно!

 

Специалисты «Гидроизола», работая строго по общепринятым правилам, (т.е.применяя формальную логику), создали бизнес-план, в котором совершенно точно и грамотно применили свои профессиональные знания - и в результате зашли в экономический тупик!

 

Обучение методологии «ТРИЗ-проектирование» и консультации на предприятиях началось в России сравнительно недавно. Поскольку такие консультации очень важны для развивающихся предприятий, не имеющих достаточных ресурсов развития, а информация о них явно недостаточна -возникает необходимость более подробного ознакомления заинтересованных лиц с основами «творческого подхода».

 

- А как Вы думаете, кто больше всего заинтересован в изучении«творческого подхода»?

 

- Инженеры технологи, механики, узкие специалисты?!!..

 

Мы, консультанты по «ТРИЗ-проектированию», и сами вначале так думали! Ведь «ТРИЗ» создавался на базе исследования десятков тысяч патентов, изобретений - т.е. на результатах деятельности инженеров. И много лет обучали «ТРИЗ» именно инженеров, получая отличные результаты! Но все же эффективность была локальной, ограниченной сферой деятельности инженеров.

 

Но оказалось: больше всего в «творческом подходе» в первую очередь заинтересованы менеджеры, директора предприятий, бизнесмены, руководители!

 

Ведь управление - это беспрерывная цепь принятия ответственных решений! Каждый менеджер мечтает научиться принимать самые эффективные решения в любой конкретной ситуации для выполнения поставленной цели! А разве не заманчиво управленцу иметь при необходимости возможность оперативно и эффективно перепроверять решения подчиненных ему лиц, которым он вынужден делегировать свои полномочия, и своевременно корректировать ошибки специалистов?

 

Да, мы не оговорились - именно ошибки, творческую некомпетентность специалистов! А пример таких ошибок приведен в начале статьи: если бы директор не перепроверил бизнес-план с помощью творческой технологии - предприятие могло бы обанкротиться!

 

Известно, что в компетенцию руководителя входит целый ряд вопросов: социальных, организационных, экономических и др., которые не касаются напрямую его подчиненных. За стратегию достижения основной цели: повышение прибыли, развитие производства и других вспомогательных целей, - отвечает руководитель. И тут важно отметить: руководитель при наличии точной информации, которую обязаны давать ему подчиненные специалисты, и при владении основами «ТРИЗ-проектирования» может без особого напряжения принимать самостоятельно эффективные решения даже в незнакомой ему области знаний!

 

Итак, именно руководителям, а не только инженерам и исполнителям, необходимо изучать в первую очередь инструментарий творческого подхода.

 

Перед началом изучения основ творческого подхода на страницах журнала нужно запомнить, что существует два принципиально разных пути решения творческих задач. Для разъяснения этой двойственности обратимся к истории.

 

Уже много тысяч лет назад была замечена необычайная способность некоторых людей находить чрезвычайно простые и эффективные решения проблем. Таких людей называли талантливыми, гениальными. Считалось, что талант, изобретательность - это врожденные качества избранных, которые встречаются чрезвычайно редко: один на десятки тысяч или миллионы людей. Попытки раскрыть секрет гениальности, таланта очень схожи с попытками алхимиков получить золото из различных материалов. Еще с античных времен изучением закономерностей творческого мышления занимались Архимед Сиракузский, Апполоний Пергейский, Папп Александрийский, Гераклит Эфесский, Сократ и др., заложив своими трудами основу «эвристики» - учения о продуктивном творческом мышлении и методах творчества.

 

В средние века исследования продолжили Р. Бэкон, Р. Луллий, Р. Декарт. Позднее работы вели Г. Лейбниц, Х. Вольф, Б. Больцано и др. С началом научно-технической революции интерес к исследованию талантливого мышления возрос в сотни и тысячи раз: потребность в новых оригинальных эффективных идеях стала расти по экспоненте! Общепринятый метод поиска эффективных решений — «Метод Проб и Ошибок» (МПиО) - в связи с медлительностью и негарантированностью получения ответов перестал устраивать темпы развития техники. Попытки создания научно-исследовательских институтов (НИИ), где множество людей с помощью МПиО работают над частями раздробленных проблем, тоже завели в тупик -количество проблем опережало рост количества НИИ.

 

В середине ХХ в. общество очень остро стало нуждаться в большом количестве гениальных, талантливых людей! Метод Проб и Ошибок исчерпал свои возможности. Раньше несовершенство этого метода компенсировалось увеличением числа людей, занятых решением задач. Теперь близка к исчерпанию и эта возможность. Нужны более эффективные технологии совершенствования техники.

 

Появляются первые практически работоспособные методики, повышающие количество «гениальных, талантливых» идей при мыслительных процессах, основанных на активизации психологических возможностей человека при переборе вариантов.

 

В 1926г. Ф. Кунце (Германия) разрабатывает «Метод каталога»; в 1942г. Ф. Цвикки (США) -«Морфологический анализ»; в 1944г. В. Гордон (США) - «Синектику»; в 1945г. Д. Пойа (США) -«Метод контрольных вопросов»; в 1947г. Л.Майлз (США) - «Инженерно-стоимостный анализ»; в 1950г. Ю.Соболев (СССР) - «Метод экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений»; в 1957 г. А. Осборн (США) - «Мозговой штурм »; в 1958г. Ч. Вайтинг (США) - «Метод фокальных объектов».

 

В начале шестидесятых годов количество методов нарастает лавинообразно во многих странах -США, Англии, Франции, Германии, СССР и др. Появляются «Метод фундаментального проектирования» Е. Метчетт, «Метод конференции идей» В.Гильде, «Метод семикратного поиска» Г. Буш, «Метод Коллера», «Метод рационального конструирования», «Метод Матриц открытия», «Метод расчлененного проектирования» и т.д. и т.п. Всего сейчас насчитывается более пятидесяти методов, и их число продолжает увеличиваться.

 

Все перечисленные методы активизации имеют свои преимущества и свои недостатки. Если вывести обобщенное преимущество всех этих методов и методик, то оно в следующем: достаточная простота в изучении и применении, повышенное количество вариантов решения по сравнению с МПиО. Но зато перечисление недостатков занимает гораздо больше времени: ненадежность, негарантированность ответа, невысокое качество решений, трудоемкость оценки и выбора промежуточных решений, субъективный подход в конечной оценке, невозможность получения прогнозных решений, длительность поиска ответа, и ряд других недостатков.

 

Мы будем изучать из всего списка только три наиболее простых и эффективных метода, которые могут в определенных конкретных условиях дать неплохие результаты. Профессиональные консультанты по творчеству иногда используют их в работе.

 

В отличие от всех перечисленных методик, существует одна -«Теория решения изобретательских задач» («ТРИЗ»), лишенная всех перечисленных недостатков. Она разрабатывалась с 1956г. более 40 лет в СССР Альтшуллером Генрихом Сауловичем. Совершенствование «ТРИЗ» ведется его учениками и сегодня. Профессиональные консультанты по творческому решению задач пользуются только этой методикой.

 

Недостатки «ТРИЗ»: достаточно высокая сложность при первоначальном обучении и необходимость постоянно поддерживать «творческую форму». Преимущества: гарантированные эффективные решения проблем, достаточно высокая скорость получения ответов, возможность прогнозирования, получение решений в любой отрасли знаний, реальная внедряемость идей и др.

 

Подробнее о методиках поговорим в следующем номере журнала.

 

 

Проблемы в теплоснабжении – интернациональны, и те вопросы, которые в настоящий момент встают перед российскими теплоэнергетиками, уже пришлось решать их польским коллегам, поэтому опыт Польши, как страны уже завершившей переход к рыочным отношениям, для России бесценен.

 

г. Варшава

 

(население 1 млн 700 тыс. чел.).

 

                Теплоснабжение Варшавы в основном осуществляется от 4 ТЭЦ. Три из них работают на угле и одна на мазуте. Еще одна ТЭЦ недавно закрыта и превращена в насосную из-за экологических проблем. Все действующие ТЭЦ приватизированы путем конкурентной продажи контрольного пакета акций. 55 % акций принадлежат шведской государственной энергетической компании, купившей их за 150 млн долл. США, 15 % – персоналу и 30 – муниципалитету.

 

                В этом году согласно заключенному соглашению о приватизации у персонала появляется право продажи акций и шведская компания, имеющая приоритет на их покупку, сможет увеличить свою долю в акционерном капитале.

 

                Эксплуатацию тепловых сетей города осуществляет муниципальное предприятие Spec , имеющее на балансе 70 котельных, из которых 4 квартальных мощностью от 8 до 10 МВт и 66 домовых угольных, планируемых к ликвидации. Тепловые сети разветвленные и имеют более 100 колец. Общая протяженность тепловых сетей диаметром от 32 до 1200 мм составляет по трассе 1543 км.

 

                В городе нет центральных тепловых пунктов. Из 18 660 зданий общим объемом 221 млн м3 14 119 подключены к централизованной системе теплоснабжения через ИТП, в 10 366 ИТП осуществляется подготовка воды для горячего водоснабжения. Все сети и 7722 ИТП принадлежат Spec . Подключенная мощность 3890 МВт, из которой котельными покрывается только 60 МВт. Температурный график 135 – 70 оС. Температура сетевой воды на выводах ТЭЦ задается диспетчерской Spec 3 раза в день с учетом температуры наружного воздуха, ветра, солнечности и прогноза погоды. Реально температура выдерживается с погрешностью до 5 оС, обычно в пределах 2 оС. Расход в течение дня меняется в пределах 15 – 20 % из-за работы автоматики на тепловых пунктах.

 

Модернизация                 К началу 1990-х годов состояние тепловых сетей Варшавы оценивалось как катастрофическое. Перерывы в теплоснабжении из-за аварий были обычным делом.

 

                Spec была составлена программа модернизации, исходя из критериев снижения издержек и уменьшения стоимости продаваемого тепла для сохранения доминирующего положения на рынке.

 

                Для осуществления технической модернизации из-за недостатка собственных средств в 1992 г. был привлечен кредит мирового банка в 75 млн долл. США со сроком погашения до 2006 г. Кредит был израсходован в основном на закупку оборудования, а строительно-монтажные работы производились из собственных средств.

 

                Согласно мастер-плану получения кредита, который по кредитным условиям готовила внешняя (немецкая) фирма, были определены направления технической модернизации: уменьшение утечек путем приведения в порядок тепловых сетей, замены компенсаторов, арматуры; автоматизация тепловых пунктов и установка домовых теплосчетчиков.

 

                За 8 лет до 2000 г. было заменено около 500 км тепловых сетей, 5000 шт. компенсаторов, 3200 единиц запорной арматуры условным проходом более 200 мм; ликвидировано 30 домовых угольных котельных; заменено 660 ИТП; установлено 17 тыс. регуляторов ГВС и отопления; все ИТП оборудованы теплосчетчиками и регуляторами разности давлений на вводе.

 

                В результате модернизации величина утечки снизилась на 68 % – с 1180 до 379 т/час; потери тепла на 41 % – с 20 до 12 % от нагрузки; количество аварий, к которым относятся любые отключения теплосети независимо от длительности, уменьшилось на 73 % – с 2724 в год до 718; количество рекламаций на 80 %; численность персонала на 34 % – с 3535 до 2307 чел.

 

                Особое внимание было уделено обеспечению ресурса тепловых сетей. Участки, где трудно было обеспечить сухость канала, заменялись на бесканальную прокладку предизолированных труб в ППУ изоляции и прокладку в объеме теплогидроизоляционной массы (новая технология прокладки - прим. ред.) – в сумме 320 км. При замене трубопроводов в каналах особое внимание уделялось качеству антикоррозионных покрытий, технология их нанесения предусматривала пескоструйную обработку и обезжиривание трубы.

 

                Внедрение простейших профилактических мероприятий по предотвращению коррозии, в первую очередь полное осушение каналов, высокое качество подпиточной воды и, соответственно, отсутствие внутренней коррозии, позволили отказаться от гидравлических испытаний тепловых сетей.

 

                В результате длительность летних отключений для проведения профилактических работ уменьшилась с 14 дней до 6 ч. Объем ежегодной перекладки тепловых сетей составляет 30 км или менее 2 % от их общей протяженности.

 

                Сегодня модернизация – это непрерывный процесс, на который ежегодно выделяется около 40 млн долл. США собственных средств теплосети. Направление модернизации – максимальное удовлетворение потребностей клиента. Например, путем внедрения в тепловых пунктах системы термического метода защиты внутренних систем ГВС от бактерий (повышение 1 раз в сутки температуры ГВС до 70 оС).

 

Внедрение системы качества Никакое самое современное оборудование не дает ожидаемого эффекта без системы мотиваций обслуживающего и управляющего персонала. В Варшавских тепловых сетях модернизация оборудования сопровождалась модернизацией управления.

 

Согласно главным целям международного стандарта качества ISO приоритетом является не увеличение объемов продаваемого тепла, а удовлетворение существующих и предполагаемых потребностей покупателя, в том числе путем предоставления ему возможностей для максимальной экономии.

 

Была проведена персональная учеба всего персонала, определены процедуры контроля и схемы управления всеми процессами. 57 внутренних аудиторов, отобранных из собственного персонала в процессе внедрения системы, 2 – 3 раза в год освобождаются от основной работы и проводят аудит подразделений по критериям стандартов ISO : социальным, безопасности труда, экологии, предупреждения нарушений качества. Внедрение системы позволило создать коллективную систему управления качеством, коллективную ответственность за него, обеспечиваемую не через систему наказаний работников.

 

Координация всей работы ISO возложена на заместителя директора теплосети, имеющего возможность в процедуре работы ISO отдавать приказы даже директору.

 

Теплосеть – единственное предприятие, подчиненное президенту Варшавы (мэру), имеющее международный сертификат стандарта ISO (подробнее о серии стандартов ISO 9000 читайте на стр. … -прим. ред.).

 

Конкуренция Конкуренция в теплоснабжении в основном существует при строительстве новых зданий. Множество фирм предлагает индивидуальные источники теплоснабжения, капитальные затраты по которым несколько меньше, чем на подключение к централизованной системе, хотя дальнейшая себестоимость тепла выше, чем стоимость покупного. Теплосеть решает эту проблему, принимая на себя половину расходов по подключению.

 

Отключений уже существующих потребителей тепла от централизованной системы практически не бывает, так как нет технических способов обеспечить такое же качество теплоснабжения за меньшую цену.

 

Роль государства                 В Польше нет министерств энергетики, строительства и жилищно-коммунального хозяйства. В Министерстве народного хозяйства существует Комитет энергетики, занимающийся разработкой энергетической политики. В 1997 г. был принят закон, получивший название «Энергетическое право», регулирующий отношения в энергетике.

 

                Создан государственный орган – Учреждение по регулированию энергетики. Его Председатель подчиняется премьер-министру страны. К функциям Учреждения относятся:

 

1. Выдача лицензий на производство, транспорт, распределение и продажу тепла предприятиям тепловой мощностью более 5 МВт.

 

2. Определение предельно допустимых тарифов для каждого энергетического предприятия и инспекция по контролю затрат предприятий.

 

3. Разрешение спорных дел, например, при введении теплоснабжающим предприятием монополистической практики. Представитель Учреждения обязан присутствовать в арбитраже при рассмотрении любых дел, касающихся энергетики. Решения Председателя Учреждения не может оспорить даже президент страны.

 

Стандарты по строительству разрабатываются Государственным комитетом по стандартам.

 

Техническую инспекцию предприятий осуществляет государственное Учреждение технического надзора, действующее в рамках государственного закона.

 

Учреждения, аналогичного Энергетическому надзору, в Польше не существует. Экологический надзор осуществляет Министерство охраны окружающей среды. Существует также государственная инспекция по охране труда со своим штатом инспекторов.

 

Структура управления по воеводствам (областям) типовая и не предусматривает органов, управляющих энергетикой.

 

Существует план до 2005 г. с перспективой до 2015 г., определяющий общие направления развития системы теплоснабжения Варшавы.

 

Качество подготовки к зиме предприятия тепловых сетей никто не проверяет, в свою очередь предприятие не проверяет подготовку потребителей. Не проводится никаких совещаний по теплоснабжению в административных муниципальных образованиях. Не существует официальной даты начала отопительного сезона. 15 сентября каждого года тепловые сети объявляют о готовности к подключению нагрузок отопления, а дату включения потребитель определяет сам.

 

Контроль за квартирами осуществляют жилищно-эксплуатационные организации совместно с кондоминиумами или владельцы зданий.

 

В Польше нет практики частой реорганизации и ликвидации государственных и муниципальных предприятий. Так как предприятие тепловых сетей Варшавы в течение многих лет работает очень стабильно, государственный контроль за его деятельностью чисто формальный, даже налоговые органы осуществляют проверки не чаще чем раз в пять лет.

 

Согласно закону президента Варшавы с этого года разрешается преобразовывать муниципальные предприятия в акционерные общества, и тепловые сети готовы к акционированию, для начала в общество со 100 % пакетом акций у города. В дальнейшем возможна продажа предприятия, и желающих много.

 

Финансовые отношения Тарифное меню в Варшаве состоит из пяти основных позиций:

 

–      плата за мощность по выработке тепла;

 

–      плата за тепло;

 

–      плата за мощности по передаче тепла;

 

–      плата за объем передаваемого тепла;

 

–      абонементная плата (в основном за обеспечение учета).

 

Размер платы за передачу тепла увеличивается, если тепловой пункт принадлежит и обеспечивается Spec . Соотношение платы за мощность и объем передачи примерно 30 к 70 %. Утвержденный тариф составляет около 29 долл. США за 1 Гкал. Штрафы обычно небольшие – в пределах ± 5 %.

 

Тариф утверждается один раз в год либо с 10.07, либо с 1.08.

 

Теплосеть заключает договоры с владельцами здания либо с жилищно-эксплуатационными предприятиями на поставку тепла по показаниям теплосчетчика, те, в свою очередь, – с жителями. Жители оплачивают услуги по поддержанию теплового комфорта в квартирах вперед, равными долями в течение года в зависимости от площади квартир и числа жильцов, с перерасчетом в конце года.

 

Жилищно-эксплуатационные предприятия осуществляют также контроль за качеством обслуживания ИТП, принадлежащих Spec , иногда даже устанавливая в тепловом пункте 2-й контрольный теплосчетчик. Жители платят 100 % стоимости услуг без дотаций, субсидий и льгот. Собираемость платежей почти 100 %. Неплательщики есть только среди владельцев коттеджей (обслуживают тепловые узлы самостоятельно) и среди государственных предприятий.

 

Согласно действующему законодательству потребителя, не оплачивающего использованное тепло в течение 3-х мес., можно отключить. Общий объем неплатежей не превышает 1 %.

 

Долги бюджетных предприятий можно продать, и желающих обычно много. В 2000 г. долги воеводства Варшавы в 6 млн злотых были проданы юридической фирме за 12 млн, так как по действующим законам бюджет обязан оплачивать все начисленные пени и штрафы.

 

Spec в необходимых случаях использует кредиты, причем возврат кредита не влияет на тариф, так как они используются для модернизации оборудования и возвращаются из начисляемой амортизации.

 

Прибыль Spec за 2001 г. составляла около 6,5 млн долл. США, величина выплаченных налогов более 3 млн долл. США.

 

г. Познань

 

(население 600 тыс. чел.)

 

                Акционерное общество PEC обслуживает 37 % тепловой нагрузки г. Познань, владея 300 км тепловых сетей, несколькими десятками мелких котельных и 1600 тепловыми узлами. Подключенная мощность около 1000 МВт.

 

                Две ТЭЦ обеспечивающие выработку 90 % тепла для PEC , пока принадлежат городу, планируется их продажа, 10 % обеспечивают собственные котельные. Оставшуюся тепловую нагрузку города обеспечивают локальные котельные различных фирм и домовые, в основном, угольные котельные.

 

                Ранее 100 % акций PEC принадлежало городу, но в июне 2000 г. был проведен тендер на продажу контрольного пакета акций с участием 13 фирм. Тендер выиграла французская фирма «Данотермин», приобретя 51 % акций. 15 % акций будет передано сотрудникам PEC , а 34 % останется в собственности города. Продажа контрольного пакета позволила обеспечить высокую цену акций, в то же время за городом остались права, не зависящие от его количества акций:

 

–      представители города входят в правление АО;

 

–      город и государство контролируют тарифы, они не могут повышаться быстрее уровня инфляции;

 

–      город контролирует выполнение гарантированной при покупке инвестиционной программы;

 

–      по некоторым вопросам развития АО существует право вето, то есть требуется обязательное согласие представителя города.

 

Стратегия развития на рынке                 Раньше теплосеть была монополистом, и застройщикам можно можно было выдвигать любые требования за право подключения к централизованной сети. Весь центр города отапливался домовыми угольными котельными. Разрешение на подключение к газовым сетям получить было очень сложно.

 

                После создания свободного газового рынка пришлось думать, как сохранить клиента и получить нового. Массовое энергосбережение у потребителей еще более ухудшало ситуацию для PEC , так как уменьшило объем продаж и доходы.

 

                В этих условиях была определена новая стратегия фирмы: инвестиции в подключение новых клиентов; уменьшение издержек и использование больших доходов на дальнейшее увеличение инвестиций.

 

                Стратегией фирмы предусматривается обеспечить к 2010 г. более 60 % тепловой нагрузки города, что составляет около 800 МВт мощности. Подключение 1 МВт мощности требует инвестиций в размере 60 – 70 тыс. долл. США.

 

                После приватизации предусматривается еще большая экспансия и не только в Познани, но и в воеводстве с ожидаемым подключением 400 МВт нагрузки.

 

                80 % подключенной нагрузки – жилье. PEC провела опрос среди жителей: кто отвечает за поставку тепла в квартиру – ТЭЦ, теплосеть или владелец дома. Большинство не знало ответа, и нет смысла объяснять им технические сложности. Надо сделать систему, чтоб клиент всегда был доволен. Теплосеть решила взять на себя организацию этой системы, чтобы рекламации клиента не ударили по ним. Организована работа по обучению, консультации служб, обслуживающих внутренние системы зданий, налажено конструктивное сотрудничество.

 

                PEC предложила городу программу развития теплоснабжения с оптимальным сочетанием централизованных и децентрализованных систем с учетом экологии. Энергетическую политику в теплоснабжении жилого сектора определяет город, и PEC использует конференции, симпозиумы и т. д. для продвижения своих планов. Активное участие фирма принимает в выполнении экологической программы ликвидации угольных котельных, подключая их к централизованной системе или строя собственные локальные газовые котельные.

 

                Новым застройщикам город не выдвигает требований по подключению к ЦТ или газу. Городу главное, чтобы пришел инвестор, и если он хочет иметь свои энергетические источники, никто не возражает. Соответственно PEC работает с каждым инвестором индивидуально, находя взаимоприемлемые решения.

 

                В результате, если с 1992 по 1995 гг. уменьшение подключенной нагрузки превышало новые подключения, то с 1995 г. ежегодное подключение новых потребителей, наоборот, превышало по мощности эффект снижения нагрузки из-за энергосбережения у потребителей.

 

Модернизация                 В связи с тем, что тепловые сети города были в относительно неплохом состоянии, определились следующие приоритеты модернизации:

 

1. Автоматизация всех систем;

 

2. Ликвидация элеваторов;

 

3. Ликвидация и газификация собственных угольных котельных.

 

Практически все эти задачи решены за 5 лет.

 

                Сейчас осуществляется 2-й этап по замене тепловых сетей и телеметрии. Для осуществления модернизации в 1994 г. брали кредит мирового банка, но в 1996 г. уже рассчитывались по нему. Сейчас обычно берут кредиты в польских банках под собственные гарантии.

 

                Одновременно с технической проводилась модернизация управления с внедрением системы качества ISO .

 

                Была внедрена система партнерского маркетинга, предусматривающая максимальное сотрудничество PEC с клиентами. Каждый работник фирмы – ее посол у клиента и должен неформально идти ему навстречу в любых вопросах, включая не прописанные в документах.

 

                PEC избавилась от непрофильных подразделений и самостоятельно не занимается охраной, транспортом, ремонтом и т. д. Численность фирмы уменьшилась в 2 раза – с 1000 до 480 чел., хотя резервов еще много, так как по европейским нормам потребная численность 1 чел. на 10 МВт. Зарплата в себестоимости составляет 5 % и примерно равна объему инвестиций.

 

                Задача, решаемая при внедрении ISO , – не улучшение качества административного руководства, а создание системы, в которой каждый работник сам знает что ему надо делать. Были созданы группы работников по всем направлениям, которые сами разрабатывали процедуры и занимались оптимизацией процесса принятия управленческих решений: как сделать, чтобы не требовалось ходить с вопросами к мэру, а достаточно было убедить коллег. При этой работе выяснилось, что некоторые службы дублируют друг друга, а других, наоборот, не хватает.

 

г. Ополе

 

(население 150 тыс. чел.)

 

                Самой крупной компанией, осуществляющей теплоснабжение в г. Ополе и Опольском воеводстве, является акционерное общество ECO . Общество организовано администрациями 11 округов воеводства (из 18). 15 % акций у работников АО, остальные у администраций. 109 собственных теплоисточников имеют установленную тепловую мощность 630 МВт. Основное топливо – уголь. Только в г. Ополе 20 % топлива – газ. Протяженность тепловых сетей – 180,5 км, количество тепловых пунктов – 1326 шт., численность персонала – 600 чел.

 

Модернизация                 На модернизацию с 1990 г. израсходовано 83 млн долл. США, до этого предприятие было чисто государственной структурой и не имело стимулов к модернизации.

 

                Программные цели:

 

1. Создание возможностей клиенту рационально использовать тепло в основном за счет полной автоматизации тепловых пунктов и оснащения их теплосчетчиками;

 

2. Оптимизация работы теплоисточников;

 

3. Уменьшение потерь;

 

4. Повышение экономичности;

 

5. Уменьшение экологического загрязнения среды.

 

Источники средств на модернизацию:

 

1. Собственные средства ECO ;

 

2. Государственный фонд охраны окружающей среды, получающий средства в результате межправительственных соглашений со странами-кредиторами Польши об использовании возвращаемых средств не на погашение кредитов, а на выполнение экологических программ в самой Польше. Раньше в этих соглашениях прописывалась страна–поставщик оборудования, но после принятия в 2001 г. Закона об общественных закупках заграницей закупается только оборудование, не выпускаемое в Польше. Фонд пополняется также за счет налогов на охрану окружающей среды;

 

3. Кредиты банков под решения конкретных задач (обошлись без кредитов Мирового банка).

 

В результате модернизации автоматизированы и укомплектованы теплоисточниками все тепловые пункты. В г. Ополе информация о работе большинства тепловых пунктов выведена на диспетчерскую с записью параметров (отклонение по параметрам предусматривает скидку по оплате клиента). Диспетчерская связь либо кабельная, либо по проводам систем контроля трубопроводов в ППУ (40 % сетей). Система обработки поступающей информации позволяет диспетчеру анализировать только параметры, имеющие отклонения от нормы. Изменился сам принцип работы диспетчерской – не анализ жалоб потребителей, а их предупреждение. Не тратится время на выезд для определения причин, а часто выезд вообще не требуется, так как многие проблемы решаются через компьютер с общего пульта управления.

 

За 11 лет ликвидированы 562 мелкие угольные котельные, для чего построено 67 км тепловых сетей.

 

Структура установленной мощности котлов в крупных котельных г. Ополе не позволяла их оптимально использовать в летний период, поэтому было принято решение и осуществлено строительство ГТУ – ТЭЦ электрической мощностью 14 МВт. ГТУ работает в базовом режиме более 8 тыс. часов в г. 26 % электроэнергии используется на собственные нужды, а остальная продается в общую сеть (по законам Польши единая электросеть обязана покупать электроэнергию, вырабатываемую в комбинированном цикле). Электроэнергия продается конечному потребителю по 2,5 цента за киловатт. Интересно решена проблема полной загрузки ГТУ при снижении нагрузки ГВС в летний период, теплосеть при этом используется как тепловой аккумулятор с повышением температуры сетевой воды, при увеличении водоразбора сетевая вода соответственно охлаждается.

 

Внедрением системы контроля качества ISO предприятие занимается с 1996 г. Решаемые задачи:

 

–      улучшение управления предприятием;

 

–      введение принципов ответственности;

 

–      повышение информированности персонала внутри предприятия;

 

–      уменьшение издержек;

 

–      предотвращение ошибок вместо их исправления;

 

–      повышение доверия к фирме и ее престижа;

 

–      получение дополнительных преимуществ в конкуренции;

 

–      обеспечение приоритета желаний клиента.

 

Срок внедрения интегрированной системы качества 19 мес. Было разработано 40 процедур, 20 инструкций, 350 определений, раскрывающих конкретные понятия, проанализировано 250 сопутствующих документов, отобрано 35 внутренних экспертов-аудиторов. В процессе анализа применимости внутренних документов в них были внесены около 600 изменений.

 

Работа с клиентами 40 % потребителей жилищные кооперативы.

 

15 % муниципальный жилой фонд.

 

15 % бюджетная сфера.

 

8 % частные физические лица.

 

11 % государственные предприятия.

 

11 % частные фирмы.

 

                Появилось много конкурентов, предлагающих строительство индивидуальных теплоисточников, в основном на баллоном сжиженном газе. Главная задача – удержать клиента и приобрести нового, так как при уменьшении потребления постоянные затраты не изменяются и себестоимость растет.

 

                Мощность подключаемых потребителей составляет около 25 МВт в год, но теплопотребление за счет проведения мероприятий по энергосбережению уменьшается на ту же величину. За 10 лет удельное теплопотребление (на 1 м2) уменьшилось в 2 раза, так как это очень выгодно.

 

                Выбор способа теплоснабжения новых клиентов зависит от коммерческой ситуации. Если это выгодно, то ECO само строит локальную котельную вместо подключения к централизованной сети. В переговорах с будущими клиентами все индивидуально. Новые клиенты – новые услуги вплоть до вхождения в технологический процесс. Кроме продажи тепла ECO расширяет новый вид услуг, осуществляемый по отдельному договору – термомодернизация здания клиента.

 

                Комбинированные договоры заключены уже с 10 % клиентов. Цель договоров – снижение затрат на теплоснабжение.

 

                Начинает применяться еще один вид договоров с фиксированной оплатой на 10 лет. ECO за свой счет проводит модернизацию у клиента и имеет прибыль за счет снижения теплопотребления.

 

В г. Ополе уже существует принцип – тепло в любой момент в любом количестве. Отключения чрезвычайно редки.

 

                Тарифное меню очень большое, но средняя цена приведенная к единице тепловой энергии 34 долл. США/Гкал, при этом тариф в злотых составляет 95 % от тарифа 1996 г. несмотря на инфляцию. Плата за мощность согласно законодательству не превышает 30 % тарифа. Усредненные затраты потребителей составляют 5,5 долл. США/м2 в год, а в новых домах 3 долл. США/м2 в год, что является одним из самых низких показателей в Польше. Такой уровень затрат позволяет ECO успешно конкурировать с индивидуальным теплоснабжением. Этому способствуют также логичные тарифы на газ. Стоимость газа для индивидуальных потребителей в 1,5 раза выше, чем для оптовых, хотя до 2000 г. была обратная пропорция.

 

                В предприятии создана отдельная служба по поиску клиентов с отдельной системой регулирования и поощрения. Привлечению клиентов способствует также жесткий экологический контроль, осуществляемый в Польше. Если собственная котельная клиента имеет несовершенный процесс сжигания угля и, соответственно, большие выбросы вредных веществ, то воеводский инспектор по экологии повышает экологические платежи и дает разрешение на эмиссию на 3 – 5 лет, после этого плата повышается еще в 3 раза.

 

                В 15 км от г. Ополе находится ТЭЦ со значительным резервом собственной тепловой мощности. Владельцы ТЭЦ предложили городу построить тепловые сети и обеспечить его теплоснабжение по более низким тарифам. ECO , владея собственными котельными, пока смогло убедить город в неперспективности такого решения. Для этого пришлось провести несколько конференций и экспертиз проектов.

 

г. Краков

 

(население 800 тыс. чел.)

 

                Теплосеть г. Кракова – второе по величине теплоснабжающее предприятие Польши. В 2003 г. теплосети исполняется 50 лет. В 1993 г. теплосеть стала акционерным обществом, в котором 100 % акций принадлежат городу. Предприятию принадлежит 860 км тепловых сетей и 120 домовых газовых котельных (переоборудованы из угольных).

 

                Подключенная нагрузка 1600 МВт, и последние годы она практически не меняется, так как снижение потребления из-за энергосбережения компенсируется новыми подключениями. Теплосеть обеспечивает 75 % потребности города в тепле.

 

                Покупное тепло приобретается с трех ТЭЦ. Одна находится в пределах города и принадлежит французской фирме (75 % тепла), вторая на удалении 28 км от города выкуплена американской фирмой (22 %) и третья – технологическая ТЭЦ государственного металлургического завода (3%). Все ТЭЦ имеют резерв по мощности. Тепловые сети из-за выполненной в последние годы закольцовки тоже имеют резервы по пропускной способности. Таким образом, в городе реально обеспечена конкуренция различных теплоисточников, работающих на общую сеть.

 

Модернизация                 Модернизация началась в 1991 г. с договора со Всемирным банком на кредит в 25 млн долл. США   (подробнее о Всемирном банке см. стр. …. – прим. ред.). Были использованы также средства экологического фонда и гранды экологической программы президента Буша. Было осуществлено два этапа модернизации:

 

1. Снижение потерь воды и тепла. Установка теплосчетчиков.

 

2. Модернизация тепловых пунктов и закрытие угольных котельных.

 

                По кредиту мирового банка на 7 млн долл. США были закуплены трубы в ППУ изоляции, на 8 млн – оборудование ИТП и автоматика, на 6 млн – арматура, на 2 млн – тепловые счетчики. В результате выполненных работ утечки воды в системе снизились с 700 тыс. м3 до 355 тыс. м3 в год, хотя протяженность тепловых сетей увеличилась с 600 до 800 км.

 

                Было обеспечено сухое состояние всех теплосетей канальной прокладки, это позволило предотвратить наружную коррозию и определить нарушение герметичности трубопроводов на уровне микроутечек. Комплекс мер по защите от коррозии, включая электрохимическую защиту, контроль водного режима, контроль состояния позволил обеспечить срок службы тепловых сетей до 30 – 40 лет.

 

                Потери тепла в тепловых сетях уменьшились с 18 % до 10,8 %. Из 1300 угольных котельных осталось в работе 100, это позволило ликвидировать смог, постоянно висевший над городом. Численность предприятия уменьшилась с 1500 до 800 чел.

 

Работа с клиентами                 В 1995 г. была определена миссия предприятия: удовлетворение потребностей клиентов через бесперебойное теплоснабжение и обеспечение соответствующего потребностям теплового комфорта.

 

                Главной целью было определено уменьшение затрат клиента на отопление 1 м2 помещений. Для расширения спектра предлагаемых услуг в 2000 г. было создано дочернее предприятие теплосети типа ESCO . В этом году заключен договор о кредите в 8 млн долл. США со Всемирным банком с целью использования его только на закупки энергосберегающего оборудования. Предприятие прилагает большие усилия, чтоб сформировать мнение жителей г. Кракова, что фирма беспокоится о них. Каждый год заказывается независимое обследование по изучению мнения потребителей.

 

                Внедрение ISO было осуществлено не только для прямого экономического эффекта, но и для увеличения доверия к фирме. Только с 1996 по 2000 гг. было обеспечено снижение затрат на единицу площади на 37 %.

 

 

В настоящее время имеющееся законодательное поле дает возможность предприятиям проводить собственную тарифную политику. переговоры с энергокомпаниями по вопросам тарифов оказываются все более успешным. - надежное энергоснабжение экономики и населения страны электроэнергией; - сохранение целостности и развитие единой энергетической системы страны, ее интеграцию с другими энергообъединениями на еврази. 2) заводская котельная; 3) местные электрические приборы..   понятие экологизации технологий производства состоит в проведении мероприятий, направленных на предотвращение отрицательного воздействия производственных процессов на природную на окружаюую человека. Array.

 

Главная >  Документация 


0.0039