Главная Промышленная автоматика.

14.6 ЗАВЕРШЕНИЕ ИЛИ ПРОДЛЕНИЕ ПРОЕКТА

По определению проект имеет некую конечную точку. Однако о завершении или закрытии проекта легче говорить, чем действительно закрыть его. Менеджер проекта должен сделать то, что в прямом смысле оставит его со всей командой без работы. Закрытие проекта - очень ответственная процедура, требующая достаточной организованности для того, чтобы завершить работу в установленные сроки, особенно если следующее назначение менеджера проекта еще не определено.

По этой и другим причинам проекты очень часто не заканчиваются в запланированное время. В проекте может оставаться всего лишь несколько человек, но и в таком случае длительный период завершения способен обусловить финансовую неудачу прибыльного до сей поры проекта. Пока хотя бы один наряд на работу будет незакрытым, соответствуюшзие расходы не перестанут относить на счет проекта.

В некоторых компаниях считепот, что для завершения проекта в запланированный срок ближе к окончанию работ необходимо заменить менеджера проекта сотрудником, имеющим опыт закрытия проектов. Во время завершения проекта, выполняемого по контракту, очень важную роль играет администратор по контрактам.

План и расписание закрытия проекта

По мере приближения фазы завершения проекта менеджер проекта создает особый план и расписание завершения работ. В этот план входят, по меньшей мере, следующие основные элементы:

• контракт - поставка продукта и/или услуги и приемка заказчиком. Выполнение всех контрактных требований;

• авторизация работ - закрытие нарядов на работу и обеспечение завершения всех субподрядов;

• финансы - получение средств от заказчика, закрытие отчетных документов проекта;

• персонал - назначение на новые должности или увольнение сотрудников офиса проекта либо членов команды проекта;

• оборудование и помещения - закрытие офиса проекта, освобождение помещений, занятых офисом и командой проекта;

• документация - передача архива проекта и другой проектной документации менеджеру, исполняющему соответствующие должностные обязанности.

Обязанности на фазе завершения

Как указывалось в главе 9, на фазе завершения основную ответственность несут менеджер проекту и администратор по контрактам. Ниже обязанности этих сотрудников приводятся повторно для акцентирования внимания. Менеджер проекта призван:

• обеспечить все необходимое для предоставления заказчику результатов проекта в должном виде, чтобы приемка и завершение работ бьши проведены с наибольшей эффективностью и выгодой для организации;

• обеспечить соответствие плана и графика приемки требованиям контракта с заказчиком;

• оказывать помощь юридическому, финансовому отделу, а также отделу администрирования контрактов и маркетинга в подготовке плана завершения проекта и необходимых данных по завершению проекта;

• получить планы по завершению проекта от каждого функционального подразделения, принимЕпощего в нем участие, и утвердить их;

• отслеживать операции по завершению проекта, включая перераспределение избыточных материалов;

• уведомить финансовые и функциональные подразделения о завершении работ по проекту,

• отслеживать поступление платежей от заказчика до получения оплаты в полном объеме.

Администратор по контрактам должен:

• в тот момент, когда выполнены все контрактные обязательства (за исключением обязательств о долгосрочной гарантии или поставке запасных час-

;,. тей), убедиться, что заказчик своевременно в письменной форме уведомлен об этом факте;

• обеспечить подготовку всей формальной документации, необходимой для приемки продукта заказчиком, в соответствии с требованиями контракта;

• способствовать завершению всех действий компании и заказчика по закрытию контракта и получению окончательного платежа;

• выставить счет на окончательный платеж;

• всегда, когда возможно, получать от заказчика подтверждение о выполнении компанией контрактных обязательств и освобождении ее от дальнейших обязательств, кроме связанных с гарантийным обслуживанием (если таковые имеются).



Продление проекта

Во многих проектах, ставящих целью выпуск нового продукта или разработку систем, а также в различного рода коммерческих проектах менеджер совмест но с отделом маркетинга может выполнять очень важную функцию - добиваться официально финансируемого продления проекта. Причина может заключаться в реализации нового свойства продукта или в выполнении работы, не предусмотренной изначально. Необходимо ясно понимать, что это вносит изменения в содержание первоначального проекта, который с данного момента разделяется на несколько новых, возможно меньших по размеру. Для каждого продления должны создаваться план, расписание и система контроля, причем проект должен быть эффективно завершен после выполнения нового объема работ. Любой запрос заказчика на изменение может послужить поводом для начала нового проекта или для продолжения старого. Строгий мониторинг содержания контракта и управление им, как показано в главе 12, защищают финансовые интересы проекта и обеспечивают возможность его официального продолжения.

Оценка проекта по его завершении, или аудит проекта

Оценкой проекта по его завершении часто пренебрегают, но она представляет собой очень важный заключительный этап эффективного управления проектами. Говорят, что на ошибках нужно учиться, однако зачастую первое, что мы забываем, - собственные недочеты. Это позволяет поддержать психологический комфорт, но отнюдь не способствует совершенствованию управления будущими проектами.

Пока не выполнена формальная оценка по завершении каждого крупного проекта (или репрезентативных небольших проектов), мы не сможем учиться на ошибках, а будем повторять их снова и снова, что явно не пойдет на пользу организации. Оглядываясь на проект без проведения всесторонней оценки по завершении, можно легко придти к заключению, что "в общем-то, все бьшо не так уж плохо".

Ошибки совершаются в каждом проекте. Некоторые из них серьезны, некоторые - не очень. Оценка по завершении проекта необходима для:

• выявления ошибок;

• определения их влияния на проект;

• нахождения способов их предотвращения в будущих проектах;

• инициации соответствующих изменений и улучшений в управлении проектами, функциональной политике и практике.

В главе 3 описаны некоторые признаки и вероятные причины неудовлетворительного выполнения проектов, способные послужить отправной точкой при

определении проблем и возможностей усовершенствования. Оценку по завер шении проекта следует проводить спустя некоторое время после его закрытия. Этот период времени должен быть достаточно большим, чтобы можно было судить об окончательном успехе проекта. С другой стороны, не надо устанавливать настолько длительный срок, чтобы все записи оказались утерянными, а всяческие воспоминания о работе изгладились. В среднем период ожидания может быть равен 1-3 месяцам. Для полной объективности оценку требуется поручить сотруднику, не принимавшему участие в проекте. Он, однако, должен быть знаком с проектом и организацией и без проблем контактировать с ключевыми членами команды проекта.

Общая процедура проведения оценки по завершении проекта подразумевает, что необходимо:

1. Определить изначальные и конечные цели, связанные с качеством выполнения проекта (конечного продукта), стоимостью и календарным планом.

2. Понять, достигнуты ли эти цели.

3. В тех областях, где все шло хорошо, выявить факторы, влиявшие на успех.

4. В тех областях, где возникали трудности, вскрыть их основные причины.

5. Разработать политику и процедуру внесения изменений для устранения проблем и причин, по которым цели не бьши достигнуты.

6. Внести изменения.

В целом действия по оценке могут сами по себе рассматриваться как управление проектами, а потому также требуют использования принципов управления, изложенных в данной книге.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Интегральное управление содержанием, расписанием, ресурсами, финансами и рисками проекта

широко используемого профессионального программного пакета для управления проектами, созданного российскими разработчиками. Либерзон - создатель и руководитель разработки Spider Project. Он обладает обширным опытом управления крупномасштабными проектами в строительстве, нефтяной и газовой промышленности, аэрокосмической и оборонной промышленности, кораблестроении, атакже опытом внедрения методологии и инструментов управления проектами масштаба предприятий во многих российских компаниях.

Либерзон является консультантом, советником и инструктором многих российских предприятий, работ£1Юш;их в перечисленных выше отраслях, а также занятых в банковском деле, областях телекоммуникаций, разработки программного обеспечения, металлургии и др. Он ведет лекции по управлению проектами в Бизнес-школе при Московском Государственном Университете, является автором трех книг по управлению проектами (на руСйком языке), включая русскую версию "А РМВОК Guide" - "Основы управления проектами" и более сотни других работ. Либерзон - президент московского отделения PMI и автор учебных курсов московского отделения PMI. Он представлял свои работы на ежегодных конференциях PMI в 1994, 1996, 1998, 1999 годах, на конференциях Европейского отделения PMI в 2000 и 2001 годах, а также на конгрессе IMPA в 1996 году и на многих российских региональных симпозиумах по управлению проектами. Для получения дополнительной информации о программном пакете Spider Project вам следует посетить сайт www.spiderproject.ru или связаться с Владимиром Либерзоном по электронной почте (spider@mail.cnt.ru).

анное приложение представляет концепцию, которая может оказаться важной для осуществления эффективного управления проектами. Концепция основана на успешном опыте применения передовых методов планирования и анализа в сочетании с мощным программным пакетом для управления проектами. Описанные методы проиллюстрированы на примере простого проекта. В ходе моделирования исполнения этого проекта проводится сравнение анализа ресурсов, анализа вероятности успеха и анализа выполненной стоимости. Депотся рекомендации по практическому применению этих интегральных методов управления, способных привести к достижению "ведомого успехом" управления проектами. Наконец, данный подход кратко сравнивается с планированием и контролем проекта по методу критической цепочки.

Соавтор данного приложения, Владимир Либерзон, специалист в области управления проектами (РМР), кандидат технических наук, - генеральный директор Spider Management Technologies, ведущей российской консалтинговой компаний по управлению проектами. Компания является поставщиком Spider Project, наиболее

НЕОБХОДИМОСТЬ

ИНТЕГРИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ

Эффективные планирование и контроль проектов требуют, чтобы информация о содержании, расписании, ресурсах, финансах и рисках проекта объединялась (систематизировалась) на детальном и итоговом (общем) уровнях. Справедливость этого требования была признана много лет назад, однако на практике оно соблюдалось нечасто. Как будет показано ниже, методы, используемые большинством доступных на текущий момент программных пакетов управления проектами, не представляют управленческую информацию в действительно интегральном виде. В частности, при расчетах по методу критического пути не принимается во внимание влияние ресурсных ограничений на временной резерв и критический путь. Описываемые здесь методы, учитывающие все эти ограничения, основаны на более чем десятилетнем опыте практического применения в России и некоторых европейских странах.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 [67] 68 69 70 71 72 73

0.0034