- провести переговоры о новых календарных планах, ценах и бюджетах;

- пересмотреть технические цели;

- провести переговоры об изменениях содержания и объема работ.

Деятельность менеджера проекта похожа на работу рулевого на корабле или пилота за штурвалом самолета. С помош,ью системы оценок он постоянно ведет мониторинг хода работ, отслеживает признаки возникновения проблем в ближайшем или отдаленном будущем и сообщает соответствующим функциональным специалистам о необходимости изменить планы, календарные графики, бюджеты и ход выполнения проекта для достижения его целей. "Пилот" должен также следить за тем, чтобы эти "сигналы" о необходимости изменений бьии получены и поняты, вследствие чего были бы предприняты соответствующие действия, а также затем, чтобы внесенные изменения действительно приводили к желаемым результатам.

Ниже перечислены основные средства передачи руководящих указаний внутри проекта:

• назначение заданий (поручений) согласно результатам совещания по анализу состояния проекта;

• директивы по проекту, специальные докладные записки (меморандумы) или электронные сообщения;

• наряды на работы по задачам, субподряды, запросы на утверждение проекта, научно-исследовательские работы, версии производственных планов, документы по изменениям, контракты и дополнения к ним.

Устные указания, влияющие на стоимость, сроки, технические результаты или содержание и объем работ, должны письменно документироваться одним из вышеперечисленных способов.

Руководство путем назначения заданий

Основной документ, получаемый в результате проведения совещаний по оценке и анализу состояния проекта, - список назначенных заданий (поручений). Каждая выявленная проблема, касающаяся стоимости, сроков или технических достижений, отражается в отдельном задании. Менеджер проекта формулирует и регистрирует все подобные задания, указывая:

• в чем состоит проблема;

• как она должна решаться (в общих словах, если это возможно);

• кто в первую очередь несет ответственность за принимаемые меры и кто будет принимать участие в исполнении задания;

• когда выполнение задания должно быть завершено.

Список назначенных заданий подписывается менеджером проекта и предоставляется всем ведущим членам команды проекта и руководителям функциональных подразделений в течение 24 часов после каждого совещания по анализу проекта. В данной ситуации очень эффективно использование электронной почты. Таким образом, внимание заостряется на подотчетности и обеспечивается хорошая координация действий, поскольку все назначенные задания известны каждому участнику. Возражения касательно подобных поручений могут быть высказаны на совещании по оценке состояния проекта, а принятие задания в присутствии всех членов команды усиливает ответственность каждого за корректное выполнение работы. Такая ответственность перед коллегами намного выше, чем обязательства, взятые в личной беседе с менеджером проекта.

Последний должен постоянно отслеживать все нерешенные задания, чтобы обеспечить их своевременное выполнение.

Директивы

В некоторых ситуациях желательно установить процедуру выдачи директив как средства документирования и распространения решений и установок. Обычно директивы подписываются менеджером проекта или, в случае выполнения крупных операций, спонсором проекта. Эффективными средствами передачи указаний членам команды проекта и его участникам могут быть докладные записки, письма, электронные сообщения.

Управление с помощью нарядов на работы по задачам, контрактов и аналогичных документов

В большинстве случаев самым эффективным средством управления работами, расписаниями, стоимостью и пересмотра их содержания является контроль фондов (управление фондами). Возможность утверждать и пересматривать наряды на работы по задачам, субподряды, а также вносить изменения в контракты, запросы на утверждение проекта, планы научно-исследовательских работ, планы продукта и т.п. - один из основных источников руководящих полномочий.

Изменения содержания работ, расписаний (сроков), стоимости и технических целей, возникающие в результате выполнения поручений или директив, необходимо документировать в официальном порядке. Соответствующие процедуры описаны в главе 12.

14.5 ОТЧЕТНОСТЬ ПЕРЕД РУКОВОДСТВОМ И ЗАКАЗЧИКОМ

Руководство компании необходимо постоянно информировать об общем положении дел и состоянии проекта. Проблемы, ставящие под угрозу соблюдение сроков или бюджета, равно как и получение прибьиш, не должны скрываться от руководства; по возможности о них следует осторожно сообщать и заказчику. Для выявления подобных проблем предназначены отчеты о состоянии проекта. Их цель - предупредить руководство высшего звена о реальных или потенциальных трудностях с тем, чтобы оно могло либо помочь в их преодолении, либо свести к минимуму их отрицательное влияние на мультипроектном или корпоративном уровне, приняв соответствующие меры.

При докладе спонсору проекта или высшему руководству о возникших проблемах менеджер проекта должен указать:

• проблему;

• ее причину;

• предполагаемое влияние проблемы на сроки, бюджет, прибыль и другие важные аспекты;

• предпринимаемые или рекомендуемые меры и ожидаемые результаты;

• возможные пути содействия со стороны высшего руководства.

Отчетность перед заказчиком должна осуществляться в соответствии с условиями контракта. Менеджеру проекта, администратору по контрактам и менеджеру по коммерческим/маркетинговым вопросам следует тщательно координировать свои действия для того, чтобы содержание и способ подачи отчетов заказчику наилучшим образом отвечали интересам компании.

Отчеты перед руководством

в крупных коммерческих и правительственных проектах, как говорилось в главе 2, определяются три уровня отчетности руководству (см. табл. 14.1).

Таблица 14.1. Три уровня отчетности руководству в крупных проектах

Форма отчетности

Применимость

Готовится

Главный реестр проектов

Ежемесячный отчет о ходе работ

Анализ критических проектов

Ко всем большим проектам

К отдельным большим проектам

К критическим проектам

Ежеквартально или ежемесячно

Ежемесячно Согласно расписаниям

Главный реестр проектов

Как упоминалось в главе 1, главный реестр проектов - это сводный перечень всех больших проектов, которые удовлетворяют критериям, установленным соответствующей корпоративной политикой, и тому подобным критериям, представленным в главе 2. На рис. 14.3 показано, какая информация фиксируется в стандартном главном реестре проектов. Для того чтобы вся организация отчетности бьша согласована с принятой политикой, необходимы подробные инструкции по практическому ведению отчетности.

Главный реестр проектов дает следующие ценные сведения:

• предоставляет перечень крупных проектов, выполняемых на текущий момент, с соответствующей ключевой информацией по каждому из них. Это необходимо для информирования высшего руководства и оценки им состояния проектов;

• указывает, насколько успешно ведется проект его менеджером;

• помогает выявить проекты, подверженные наибольшему риску, чтобы внимание руководства сконцентрировалось именно на них.

Ежемесячный отчет о ходе работ

Определять, по каким именно крупным проектам необходимы ежемесячные отчеты о ходе работ, могут достаточно компетентные руководители различных уровней. Ниже предлагается базовая схема составления таких отчетов:

1. Общий статус- краткий раздел, который освещает текущее состояние проекта.

2. "Горячие вопросы" - указание ранее выявленных и новых проблем, требующих особого внимания. Перечисление предпринятых корректирующих мер; прогнозы относительно решения проблем и описание действий, необходимых в дальнейшем.

3. План формирования штата проекта - информация о ключевых или ограниченных ресурсах.

4. Основные достижения и скорректированные календарные планы - рассмотрение реальных достижений за текущий отчетный период и существенных изменений календарного плана на будущее.

5. Области текущих и потенциальных проблем - указание основных трудностей и действий, необходимых для их преодоления. Оценка возможного влияния проблем на проект.

6. Исполнение бюджета проекта - комментарий по текущей стоимости проекта со ссьшками на текущие отчеты об исполнении бюджета.

14-2S

я к JJ S

а. я

1®

О С v5-

S 3

is i о " §

!2 в S «л-

§

« S

Я

О о-е

с о.

s CL

7. приложения: а) главное расписание проекта (при необходимости); б) детализированные расписания проекта; в) отчет об исполнении стоимости проекта.

Многие отчетные формы, описанные в главах 10, 12 и 14, в ряде случаев полезно применить в таких ежемесячных отчетах.

Анализ критических проектов

Совещания, посвященные анализу состояния критических проектов, проводят ся с привлечением соответствующих руководителей, чтобы можно было убедиться, что ход работ по проекту соответствует плану. Такие мероприятия в зависимости от ситуации целесообразно устраивать раз в месяц, два раза в месяц или раз в квартал, а местом собрания может быть объект, офис подразделения или головной офис, где располагается высшее руководство.

В число материалов, представляемых на подобных совещаниях и раздаваемых их участникам, могут входить:

• идентификационные данные проекта;

• сведения об общем состоянии дел, перечень "горячих вопросов" и проблемных областей;

• сводное главное расписание проекта;

• информация о кумулятивных (накопительных) стоимостях, график скольжения контрольных событий;

• отчетный график об исполнении стоимости;

• краткий список назначенных заданий по проекту;

• данные по человеческим ресурсам, занятым в проекте.

Отчеты перед заказчиком

Хорошее управление проектами требует периодического (обычно ежемесячного) предоставления отчетов заказчику. Эти отчеты должны быть оформлены в письменном виде и подаваться заказчику лично менеджером проекта совместно с представителями контрактных (маркетинговых, коммерческих) и юридических служб. Такая ежемесячная процедура позволяет документировать недостатки или требования изменений со стороны заказчика, которые способны повлиять на соблюдение сроков, стоимость или содержание проекта. В ежемесячных отчетах могут регистрироваться и другие факторы, например забастовки, наводнения, срыв сроков поставщиками, нехватка ресурсов и т.д. Подобная документация жизненно важна при завершении проекта для быстрого урегулирования претензий в судебном или внесудебном порядке. Содержание и формат отчетов зависят от состояния проекта и от конкретного заказчика.