Главная Промышленная автоматика.

• интерфейсные или контрольные события проекта, имеющие большое значение для анализа или демонстрации достижений;

• условия измерения (вид проверки, моделирование, анализ и т.д.).

Проведение измерения технической производительности

в ходе проектирования и выполнения опытно-конструкторских работ достижения по каждому параметру на каждый конкретный момент постоянно сравниваются с плановыми значениями данного параметра. Если достигнутые на определенный момент показатели выходят за границы полосы допусков, немедленно готовится новый профиль или текущая оценка.

Текущая оценка определяется исходя из достигнутых показателей на нынешнюю дату, а также календарного плана и бюджета оставшихся работ. Любой выход за границы полосы допусков анализируется для выявления его причин, а также для оценки его влияния на параметры более высокого уровня, взаимосвязанные требования и эффективность затрат на разработку данной системы или продукта.

При недостаточности уровня технических достижений разрабатываются альтернативные планы по исправлению ситуации, причем тщательно изучается влияние этой недостаточности на стоимость, календарный график и технические результаты. Если уровень технических достижений превышает необходимый, просчитывается возможность перераспределения требований и ресурсов.

Отчет по результатам измерения технической производительности

Для конкретной подсистемы или конкретного элемента проекта создается сводный отчет по результатам количественной оценки технических достижений (см. пример на рис. 12.8). Туда заносится каждый параметр и приводятся ссылка на спецификацию, единицы измерения, значение указанного параметра согласно спецификации, а также контрольное значение. При наступлении ключевых событий в отчет вносится текущая оценка каждого параметра.

Управление взаимодействием в проекте

13.1 ЗАЧЕМ УПРАВЛЯТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ

Планирование проекта и его исполнение - это нелегкая работа для всех вовлеченных в него участников: менеджера проекта, сотрудников, выполняющих планирование и контроль проекта (если таковые имеются), руководителей функциональных подразделений, участвуюищх в проекте, лидеров проекта и специалистов (включая внешних подрядчиков, консультантов, поставщиков и др.), а также руководителей высшего звена, которым подотчетны данные лица.

Несмотря на то что должность менеджера проекта существует в организациях уже не одно десятилетие и что имеется большой опыт использования мощных систем планирования и контроля в целях управления проектами, все еще немало областей нуждается в совершенствовании. Зачастую мы наблюдаем слишком много конфликтов, неполное приятие роли менеджера проекта, недостаточное использование имеющихся на сегодняшний день прогрессивных систем планирования и контроля. В конечном счете это выражается в том, что планирование, контроль и управление проектом не так эффективны, как могли бы и должны быть.

Один из подходов к разрешению вышеупомянутых проблем - введение практики управления интерфейсами при исполнении проекта. Опыт применения



этого подхода показывает, что он может обеспечить значительные улучшения, а именно:

• более четкое определение ролей и обязанностей:

- более глубокое понимание роли менеджера проекта и ее необходимости в проекте;

- прояснение ролей и обязанностей функциональных участников проекта;

- снижение числа конфликтов как между менеджером проекта и функциональными участниками, так и между отдельными руководителями функциональных подразделений, лидерами проекта и специалистами;

• улучшение планирования и контроля проекта:

- определение корректных связующих точек между уровнями иерархии календарных планов, а также между субпроектами и сетевыми планами различных уровней;

- более точное определение необходимой степени детализации для каждого уровня календарного плана;

- более широкое приятие и использование систем планирования и контроля проекта;

• работа в команде и совершенствование процессов формирования команды:

- более слаженная работа команды благодаря четкому определению точек взаимодействия между функциональными задачами;

- более эффективное построение команды путем совместного определения ключевых связующих событий проекта.

13.2 КОНЦЕПЦИЯ "МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА КАК МЕНЕДЖЕР ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ"

Основная концепция управления интерфейсами заключается в том, что менеджер проекта планирует, вносит в календарный план и контролирует ключевые интерфейсные события проекта - одним словом, управляет ими, в то время как ответственные функциональные лидеры проекта управляют выполнением задач или работы в промежутках между этими событиями. Такое положение дел -не более чем результат признания, систематизации и формализации способов распределения обязанностей между менеджером проекта и ответственными за выполнение функциональных задач, а также методов совместной работы над тем или иным проектом. Менеджер проекта должен планировать, вносить в расписание и контролировать интерфейсы проекта в тесном сотрудничестве с участвующими в проекте функциональными лидерами.

Различные значения понятия "интерфейс"

Слово "интерфейс" разными людьми понимается по-разному. Часто в составе процедур проекта - особенно в крупных инженерно-строительных проектах -можно встретить термин "соглашения об интерфейсах" (в смысле "взаимодействиях"). Такие соглашения определяют основные правила, регулирующие отношения между владельцем, менеджером проекта, архитектурно-инженерной фирмой и основными подрядчиками. Другими словами, речь идет об организационных отношениях или взаимодействии основных сторон проекта.

Другое значение подразумевает интерфейс между фазами проекта (то есть взаимодействие фаз проекта). Например, в литературе можно очень часто встретить упоминание о взаимодействии инженерных и строительных работ. Это значение ближе к тому, в котором термин "управление интерфейсами проекта" используется в данной книге, но не является его эквивалентом.

Управление интерфейсами проекта

Хотя управление вышеперечисленными видами интерфейсов может считаться одной из форм управления интерфейсами, термин, оговоренный в предьадущем разделе, - более специализированный и относится к управлению конкретными интерфейсами (взаимосвязанными событиями), как будет показано ниже. В том значении, в котором данное сочетание используется автором настоящей книги, оно описывает нечто отличное от управления постоянно осуществляюпщмся взаимодействием организационных структур в общем смысле этого слова, от общего управления взаимодействиями инженерно-технической и строительной сфер или от иной деятельности по управлению межфазными операциями проекта.

13.3 ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ В ПРОЕКТЕ

Осуществление управления интерфейсами каждого отдельного проекта подразумевает выполнение следующих действий во время его запуска, исполнения и завершения:

• начальное планирование проекта или новой фазы:

- во время инициации проекта или одной из его основных фаз определяются, описываются, планируются и вносятся в календарный план ключевые интерфейсные события проекта. Конкретные сотрудники назначаются ответственными за входящие и исходящие интерфейсные события;

• исполнение проекта или фазы:

- во время исполнения проекта интерфейсные события отогеживаются и контролируются в рамках общих процедур управления проектом;



завершение проекта:

- интерфейсные события, наступающие на стадии окончания проекта, -важные элементы "контрольного списка завершения проекта". Они помогают менеджеру проекта и руководителям функциональных подразделений убедиться в отсутствии упущений, с тем, чтобы проект мог быть корректно завершен;

выявление интерфейсов проекта путем анализа входных и выходных данных:

- ведущим членам команды проекта после изучения и осознания целей проекта и его содержания обычно удается выявить большую часть ключевых интерфейсов (если не все), осуществляя анализ входных и выходных данных задач проекта, за которые эти лица будут нести ответственность.

Для проведения такого анализа каждый руководитель задачи должен найти ответы на следующие вопросы:

• какие входные данные (входы) - информация, ресурсы, разрешения и др. -требуются для начала выполнения и последующего завершения задачи, и кто предоставит эти входы? Так удастся выявить входящие интерфейсы задачи;

• какие промежуточные и конечные выходные данные/результаты (выходы) будут получены в процессе выполнения задачи и кто должен их получить? Это даст возможность выявить исходящие интерфейсы задачи.

Эффективным будет обращение к руководителям функциональных подразделений и лидерам проекта или задач с просьбой подготовить меморандум (докладную записку) по каждой большой задаче проекта, за которую они отвечают. В этом документе должны перечисляться все входящие и исходящие интерфейсы, а также их ожидаемые источники и получатели. Затем докладные записки следует распространить среди всех задействованных в выполнении задач членов команды проекта. Для некоторых иногда оказывается полной неожиданностью то, чего от них ждут другие. В других случаях руководитель задачи может не знать, что какому-либо члену команды необходимо будет получить некие результаты от конкретного исходящего интерфейса. Обмен докладными записками между членами команды дает им возможность понять, кто, от кого и каких входов ожидает, а также кто, кому и какие выходы должен предоставить. Закономерные следствия - лучшая работа команды, совершенствование контактов и меньшее количество упущений и ошибок.

На рис. 13.1 приведена разработанная Тьюменом форма, которая может оказаться полезной при проведении анализа входов и выходов [104]. Она обеспечивает более строгий подход к идентификации ключевых точек взаимодействий.

Подготовлено...

Отдел

Дата -

. Анализ входов/выходов

, Проекты

. Клиент -:-

Наряд на работу

Дело№ -

Дата -

Интервьюируемый .

Технические входы

Элементы данных

(определить источник и уровень руководства)

Управленческие и административные входы

Элементы данных

(определить источник и уровень руководства)

Прочие входы

Номер организации

Название организации

Функции

Прочие выходы

Технические выходы

Элементы данных

(определить источник и уровень руководства)

Управленческие и административные выходы

Элементы данных

(определить источник и уровень руководства)

Рисунок 13.1. Карта входов и выходов. Источник: [104, р. 666]. Использовано с разрешения автора

Такой ПОДХОД к тому же помогает определить роль менеджера проекта как менеджера по интерфейсам. В этом качестве он предстает перед всеми членами команды как лицо, выполняющее жизненно важную функцию, которая поможет команде достичь успеха.

13.4 ВЗАИМОСВЯЗИ ПРОДУКТА и ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ПРОЕКТЕ

Полезно различать интерфейсы продукта и проекта. Интерфейсы продукта относятся исключительно к тому, что создается в результате операций проекта: к промежуточным или окончательным результатам либо продуктам проекта. Интерфейсы проекта относятся к процессу создания этих продуктов.

Интерфейсы продукта подразделяются на две категории: 1) эксплуатационные интерфейсы, которые существуют между подсистемами продукта или его компонентами; 2) фижческие интерфейсы, которые существуют между взаимосвязанными частями продукта.

Следует обратить внимание, что продуктами или результатами проекта могут быть аппаратное и программное обеспечение, услуги, новые предметы потребления.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 [62] 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0037