Главная Промышленная автоматика.

с действительными расходами при оплате счетов. Отсутствие учета и контроля расходов будущих периодов - частая причина перерасхода бюджета, особенно если дело касается крупных закупок или контрактов.

Запоздалые расходы

Причиной "запоздалых" расходов могут стать споры по счетам-фактурам, исправление административных ошибок, позднее предоставление счетов-фактур и тому подобные обстоятельства. Контроль и хорошо поставленная система оповещения о предстоящих платежах позволяют во многих случаях избежать запоздалых расходов, но в некоторых ситуациях это невозможно. Чтобы предотвратить неожиданное возникновение новых или забытых счетов, следует до перераспределения фондов внимательно проанализировать каждый значительный и очевидный недорасход бюджета.

Обеспечение целевого расходования ресурсов

Менеджер проекта должен постоянно убеждаться, что использование человеческих ресурсов и средств, отведенных на выполнение той или иной задачи, производится надлежащим образом, причем предпринимаются действия, способствующие решению этой задачи. У руководителей функциональных подразделений всегда есть искушение отнести затраты на работы по проекту, бюджет по которому уже перерасходован, на счет другой задачи (выполнение которой обычно только начинается и, следовательно, бюджет еще не израсходован). Такая методика скрывает реальные проблемы и искажает данные о стоимости, делая их непригодными для анализа и определения цен, которые будут впоследствии предлагаться клиентам.

Исполнители могут не осознавать важности достоверной регистрации времени, затраченного на выполнение той или иной задачи, результатом чего может стать безответственный подход к заполнению листов учета трудозатрат. Менеджер проекта должен постоянно отслеживать такое ошибочное отнесение затрат на свой проект вне зависимости от того, намеренное оно или случайное. Внутренних аудиторов следует просить периодически проверять соблюдение установленных порядков и процедур.

Стоимость до завершения и стоимость по завершении

Стоимость до завершения каждой текущей задачи необходимо пересматривать ежемесячно, а всех незавершенных задач - ежеквартально. Этот показатель обычно называется ETC (estimate to complete) - оценочная стоимость доза-вершения.

Оценка стоимости работы по завершении должна проводиться по меньшей мере ежемесячно - на уровне отдельных задач, на промежуточном уровне и на

уровне проекта в целом. Стоимость по завершении складывается из следующих показателей:

• стоимость всех завершенных задач;

• стоимость всех выполняемых работ на текущий момент плюс оценочная стоимость до их завершения;

• текущая оценочная стоимость завершения каждой еще не начатой задачи.

Такая оценка стоимости называется оценочной стоимостью по завершении (estimate at completion, EAC).

Контроль управленческого резерва

Как говорилось в разделе 10.13, любое перераспределение утвержденных фондов по отдельным задачам необходимо фиксировать в реестре операций с управленческим резервом. Такие операции должны быть утверждены менеджером проекта и другими лицами в соответствии с установленной процедурой.

Причины возникновения стоимостных проблем

Ниже перечислены некоторые первоочередные причины возникновения стоимостных проблем в проектах:

• нереалистичные, низкие первоначальные оценки, предложения клиентам и бюджеты;

• решение руководства снизить цену предложения для клиента и бюджеты под давлением конкуренции или в противовес завышенным, по мнению заказчика, оценкам;

• неконтролируемое, незамеченное возрастание содержания и объема работы;

• работы, выходящие за рамки содержания проекта, выполненные согласно предложениям об изменении или расширении проекта либо в ответ на просьбу заказчика или руководства;

• непредвиденные технические трудности;

• срывы календарного плана, для ликвидации которых требуются сверхурочная работа или другие дополнительные траты, либо отнесение простоев в работе на счет проекта;

• неадекватйо составленные бюджет или отчетность, методы и процедуры контроля.

Чтобы выявить источники проблем со стоимостью и предпринять необходимые корректирующие меры, каждая компания должна проводить анализ эффективности стоимостного контроля по конкретным проектам.



Проблемы учета затрат по проекту

Если система и методы учета затрат и отчетности в компании несовершенны, то надежный стоимостный контроль проекта будет затруднен. Типичные проблемы в этой области перечислены ниже:

• информация не поступает своевременно;

• отсутствует план счетов по проекту, отвечающий потребностям управления проектом;

• отсутствуют должные регистрация и отчетность по расходам будущих периодов;

• сложно определить производственные расходы и сопоставить их с показателями, предусмотренными бюджетом, до момента поставки продукта;

• не производится вычисление суммарных затрат по проекту (с помощью ИСП);

• стоимость до завершения и по завершении не рассматривается в системе учета и не отражается в отчетах.

12.6 ИНТЕГРИРОВАННЫЙ КОНТРОЛЬ КАЛЕНДАРНЫХ ПЛАНОВ И СТОИМОСТИ: КОНЦЕПЦИЯ ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

Опыт многих проектов последних лет в разных отраслях промышленности показал, что попытка контролировать фактический ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно приводит к неэффективному контролю проекта. Однако осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости - задача сложная и требующая значительных усилий. Для ее реализации предназначены принципы и методы планирования, описанные в главе 10. Ключ к решению вопроса - систематическая детализация проекта до уровня пакетов работ или задач. Начало, завершение и любые интерфейсные события по каждой задаче или пакету работ напрямую привязываются к оценочным значениям для данной задачи и к бюджетам, как показано в главе 10.

Освоенный объем

Как видно из названия, освоенный объем (выполненная стоимость) задачи - это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение. Когда работа завершена, предусмотренная бюджетом стоимость задачи считается выполненной. Хотя данная концепция проста и продуктивна, на пути к ее успешному применению

возникает много трудностей, особенно при реализации крупных проектов. Наиболее эффективен такой подход, когда в проекте имеется большое количество задач, выполнение которых занимает относительно короткое время по сравнению с отчетным периодом, поскольку завершение многих задач дает информацию для анализа отклонений. Однако разделение проекта на ряд мелких задач может привести к такому увеличению объема административной работы, что своевременные анализ и обновление информации будут слишком трудоемкими и дорогими. Если же число задач сведется к минимуму, все они будут иметь большую длительность, что снизит эффективность определения освоенного объема. Когда задача выполняется долго и ее освоенный объем не определен до завершения, прежде чем удастся как-то измерить достигнутые результаты, будут затрачены значительные средства и силы. Если ограничиться оценкой того, насколько далека задача от ее завершения, измерения теряют свою объективность. Эта дилемма привела к созданию различных правил, применение которых в том или ином проекте может быть обязательным или допустимым.

Флеминг (Fleming) и Коппельман (Koppelman) называют восемь таких правил [38, pp. 89-95]:

• взвешенные контрольные события: методика подходит для долгосрочных пакетов работ, в пределах такого пакета фиксируется ряд контрольных событий, отражающих объективное деление объема работ на части (предпочтительно не менее одной в каждом периоде измерения). Каждому контрольному событию сопоставляется определенная величина бюджетной стоимости, которая будет считаться выполненной (освоенной) по наступлении события. Сумма выполненных стоимостей всех взвешенных событий равна выполненной стоимости пакета работ;

• фиксированное соотношение: 25/75, 50/50, 75/25 и т.д. Первое значение начисляется в начале выполнения задачи, второе - по ее завершении. Соот ношения могут быть установлены произвольным образом. "...Его [данный метод. - Прим. ред.] следует применять к очень хорошо детализированным коротким пакетам работ - только в этом случае он может работать эффективно" [38, р. 90];

• оценка процента выполнения наиболее проста в применении и, возможно, наиболее широко распространена, но в то же время наименее надежна. "Обычно такие оценки субъективны, то есть базируются хотя и на профессиональном, но необоснованном мнении какого-либо лица. Иными словами, если люди желают «играть в игры», заявляя более высокое значение выполненной стоимости по сравнению с истинным, то использование субъективной оценки процента выполнения - удобный случай реализовать такую возможность" [38, р. 90];

• комбинация оценки процента выполнения со иыюзовьти контрольными событиями, в данном сочетании использование шлюзовых контрольных событий позволяет, по крайней мере частично, преодолеть субъективизм оценки



процента выполнения. Благодаря этому удается использовать меньшее количество контрольных событий, тем самым уменьшая административную нагрузку при ведении отчетности;

• метод жвивалентных выполненных единиц полезен, когда задача состоит из элементов работы, которые могут быть легко измерены. Освоенный объем базируется на заранее установленном значении, начисляемом за завершение каких-либо конкретных элементов. Метод широко используется в строительстве;

• стандарты выполнения. Этот метод подобен описанному выше и может быть применен к повторяющимся работам производственного характера. Выполнение всех задач опирается на предварительно установленные, стандарты. Стандарты единиц могут устанавливаться, например, из расчета в час рабочего времени или по завершении каждой операции из целой серии;

• распределенные от-ттиения с другими задачами/пакетами работ. При использовании данного правила задаче начисляется выполненная стоимость, пропор циональная отчетной выполненной стоимости другой задачи (называемой базжнш), выполненная стоимость которой, в свою очередь, измеряется по одному из вышеописанных шести методов. Пример такого распределенного отношения - задача инспекции завода, которой начисляется выполненная стоимость, пропорциональная выполненной стоимости базисной задачи -строительства завода;

• оценка масштаба работ (level of effort, LOE). Пакеты работ или задачи типа LOE часто вводятся в планы проектов таким образом, что их бюджет существует в форме зарплаты менеджера проекта и непосредственно подчиненного ему персонала. "Мы не рекомендуем использовать в проектах пакеты типа LOE. Если тот или иной пакет нельзя спланировать как дискретную работу и привязать в распределенной форме к другим дискретным задачам, возможно, его следует рассмотреть как непрямую работу либо вообще исключить. LOE - не способ измерения хода исполнения; это лишь способ измерения времени [38, pp. 95-96].

Процессы управления проектами в организации, будучи адаптированными под конкретные категории проектов, существующее в организации, должны определять, какие из вышеперечисленных правил следует использовать для измерения выполненной стоимости задач различных типов и пакетов работ в течение жизненного цикла проекта.

Измерение отклонений по срокам и стоимости

Ключевые понятия в этой области определены в 60-х годах Министерством Обороны США с введением критериев C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria). Оригинальные 35 критериев бьыи заменены в 1996 году системными

критериями измерения выполненной стоимости (общим числом 32) Министерства Обороны. Термины в том виде, в котором они существуют сегодня, приведены ниже [38, pp. 193-207]:

• плановая стоимость/плановый объем (planned value, PV) - "сумма бюджетов всех работ, выполнение которых запланировано за данный период времени". Более ранний термин, "плановая стоимость запланированных работ" (ПСЗР), продолжают использовать до сих пор;

• выполненная стоимость/освоенный объем (earned value, EV) - "сумма бюджетов всех выполненных работ и всех выполненных порций открытых (выполняемых) работ". Более ранний термин, "плановая стоимость выполненных работ" (ПСВР), широко используется до сих пор;

• фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) - "фактическая стоимость реально выполненных работ по состоянию на отчетную дату";

• индекс выполнения стоимости (ИВСТ) - "показатель эффективности выполнения стоимости, отражающий отношение фактических затрат к бюджетной стоимости фактически выполненных работ";

• отклонение по стоимости - "выраженная в численном виде разность между выполненной стоимостью (ПСВР) и фактической стоимостью выполненных работ (ФСВР)";

• индекс выполнения сроков (ИВСР) - "показатель эффективности соблюдения расписания, отражающий отношение фактических затрат определенного периода к бюджетной стоимости работ, фактически выполненных за этот период";

• отклонение по срокам - "выраженная в численном виде разность между выполненной стоимостью (ПСВР) и плановой стоимостью запланированных работ (ПСЗР)".

Анализ отклонений и тенденций

Любое отклонение может быть благоприятным или неблагоприятным. Чтобы убедиться в обоснованности и корректности информации, необходимо провести тщательный анализ. Зачастую полезно строить простейшие диаграммы для мониторинга тенденций в течение нескольких отчетных периодов, а не делать поспешных выводов на основании отчетов за один-единственный период. Примеры типичных диаграмм, используемых при мониторинге и оценке хода работ, приводятся в главе 14. Графические изображения отклонений по срокам и стоимости показаны на рис. 14.2.

Система критериев выполненной стоимости от Министерства обороны США, применяемая в военных и аэрокосмических программах, очень сложна. Флеминг (Fleming) и Коппельман (Koppelman) дают исчерпывающее описание этих, критериев и снособов их применения, а также рассматривают





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 [60] 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0036