Главная Промышленная автоматика.

На администратора контрактов возлагаются все обязанности, описанные в разделе 9.5, по отношению ко всем субподрядам. Назначение ответственного в проекте по закупкам позволит упростить их контроль в проекте.

Контроль инженерно-технических изменений и управление конфигурацией

Неэффективный контроль инженерно-технических изменений часто служит причиной срыва графиков и превышения затрат по проекту. Справиться с этой проблемой можно при условии, что:

• осуществляются процедуры контроля инженерно-технических изменений;

• сформирован Комитет по управлению изменениями в проекте, куда входят с правом голоса руководитель проекта (который в ряде случаев может также быгь председателем) и ключевые менеджеры и/или функциональные лидеры проекта по инженерно-техническим работам, производству, маркетингу, снабжению, администрированию контрактов и, возможно, в других областях;

• установлена тонка замораживания плана, соответствующая базовым планам, схемам и чертежам, а все последующие изменения проектной документации жестко контролируются и документируются Комитетом по управлению изменениями. Он же определяет рамки действия каждого изменения (на уровне номера модели или серии);

• установлена жесткая процедура контроля и документирования функциональных и физических характеристик разрабатываемой и изготавливаемой продукции (процедура управления конфигурацией), подлежащая четкому соблюдению.

Администрирование и контроль контракта

Администратор контрактов играет ключевую роль в контроле проекта во время его исполнения (см. раздел 9.5) и помогает контролировать содержание и объем работ по проекту.

12.4 КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ КАЛЕНДАРНЫХ ПЛАНОВ

Для осуществления эффективного контроля над проектом контроль исполнения расписания и стоимости должен производиться на комплексной основе. Кроме того, следует оценивать достигнутые технические показатели (см. раздел 12.8) в сравнении с календарными сроками и стоимостью. Для осуществления контроля

исполнения календарных планов и бюджетов, совместного рассмотрения данных по календарным планам и затратам, оценки достигнутых технических показателей и сопоставления их с календарными планами и стоимостью необходимы активные действия в каждой из названных областей.

Взаимосвязь календарньЕк планов, затрат и технических результатов

Календарные планы и затраты соотносятся между собой на уровне задачи или пакета работ при посредстве календарного плана задачи и бюджетного документа, являющихся частью рабочего задания по задаче. В целях контроля на более высоком уровне эти взаимосвязи могут быть представлены несколькими способами, которые могут сочетаться друг с другом, а именно:

• по элементам иерархической структуры работ в рамках проекта;

• по структурным элементам организации (сектор, отдел и т.д.);

• по бухгалтерским статьям расходов (расходы на инженерно-технические работы, производственные расходы и т.д.);

• по виду затрат (трудовые, материальные, накладные расходы).

Как правило, для менеджера проекта наиболее полезный метод контроля -обобщение по элементам иерархической структуры проекта (ИСП). На рис. 12.5 продемонстрирована взаимосвязь календарных планов и затрат с иерархической структурой проекта. ИСП находится слева, а пакеты задач и работ показаны в виде отрезков на одной линии с "родительскими" элементами структуры (в данном случае - третьего уровня). Частично представлен укрупненный сетевой план проекта; задачи связаны друг с другом посредством контрольных точек и других событий. Для нескольких задач и для проекта в целом указаны бюджеты, текущие показатели, а также ожидаемая стоимость завершения и совокупная текущая оценка стоимости всего проекта. Кроме того, приводятся суммарные данные для каждого уровня и каждого элемента. Достигнутые технические показатели оцениваются путем сопоставления технических целей и конкретных контрольных точек, как показано в разделе 12.8.

Необходимые условия контроля

Подытоживая все изложенное в предыдущих разделах, можно сказать, что для эффективного контроля календарных планов и стоимости по проекту требуются:

• тщательное планирование работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта;

• правильная оценка времени, трудовых и финансовых затрат;



eixaodu чюониохо


Ш О Q. С

>1

сс со

>s I

(С Q.

четкая информация о требуемых содержании и объеме работ по задачам; строгое соблюдение порядка финансирования и утверждения расходов; своевременный учет результатов и стоимости работы;

периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для завершения оставшейся работы;

• частое, периодическое сравнение реальных результатов работы и стоимости с календарными планами и бюджетами как на момент сравнения, так и на момент завершения проекта.

Этот процесс позволяет выявить отклонения от плана, указывающие на необходимость принятия корректирующих мер для того, чтобы оказалось возможным вновь выйти на предписанные расписанием или бюджетом рубежи.

Оценка исполнения проекта в сравнении с расписанием

Каждый функциональный лидер проекта или задачи должен регулярно оценивать реальный ход выполнения работ в сравнении с календарным планом. Это обычно делается в конце каждой недели, поскольку выходные можно будет посвятить оценке, разработке корректирующих мер и, если требуется, внесению изменений в план на следующую неделю.

Вне зависимости от формы представления графика по данной задаче (диаграмма или сетевой план) оценка хода выполнения работ производится, как правило, одинаково:

• регистрируется результат работы, достигнутый на текущий момент. Отмечаются:

- выполненные операции;

- выполненные объемы работ по текущим операциям;

• оценивается оставшийся объем работ:

- регистрируется время, необходимое для завершения текущих операций;

- вносятся изменения в оценку или планы будущих операций (по мере необходимости);

• определяются влияние на завершение задачи в целом, а также другие ключевые интерфейсные и контрольные события.

Для оценки текущей (еще не завершенной) работы акцент должен ставиться не на "процент выполнения", а на время до завершения каждой операции и задачи.

На очередном этапе измерения достигнутых результатов работы предстоит взглянуть на все задачи элемента, расположенного на следующем, более высоком уровне структуры работ по проекту, уделяя внимание взаимосвязям задач. Влияет ли задержка выполнения одной задачи на другие? Если влияет, то каким



образом? Именно здесь использование сетевых планов PERT/CPM/PDM обеспечивает высококачественный анализ каждого уровня и всего укрупненного календарного плана проекта.

Цель данного этапа - определить текущие критические операции и задачи, выполнение которых должно быть завершено точно по календарному плану, чтобы важнейшие из установленных договоренностями сроков могли быть соблюдены. В обычном сетевом плане критическими являются около 15% всех операций. Они и образуют критический путь. Если их правильно выявить, то для обеспечения завершения проекта в надлежащие сроки достаточно сконцентрировать внимание руководства на выполнении именно этих задач.

Контроль интерфейсных событий

Управление интерфейсами обсуждается в главе 13. В очень крупных и сложных проектах требуются формальные процедуры планирования и контроля интерфейсных событий, в малых проектах можно использовать менее формальные методы, в любом случае менеджер проекта должен:

• составить списки связующих событий:

- координационный список;

- список утвержденных интерфейсных событий;

- перечень изменений в списке интерфейсных событий;

• предоставить каждому менеджеру задачи списки входящих и исходящих интерфейсных событий для его задачи (задач);

• еженедельно или ежемесячно сообщать каждому менеджеру задачи прогнозируемые на текущий момент даты наступления всех входящих интерфейсных событий, основанные на общей оценке укрупненного календарного плана проекта.

При задержке наступления входящих интерфейсных событий менеджер задачи должен, как правило, перепланировать работу, чтобы избежать последующих задержек наступления исходящих интерфейсных событий, включая завер шение выполнения задачи в целом. Это обычно приводит к увеличению затрат, и менеджер проекта анализирует возможный компромисс между требованиями графика и бюджета вместе с соответствующими руководителями функциональных подразделений. При необходимости в целях компенсации задержки возможно вьщеление части средств из резерва руководства проекта для покрытия возросших затрат. >

Чем раньше информация о задержке наступления входящего связующего события становится известной соответствующим руководителям, тем реальнее шанс изменить планы для ликвидации отставания без дополнительных затрат.

12.5 КОНТРОЛЬ стоимости

Контроль стоимости, как и контроль календарного плана, выполняется, в первую очередь, на уровне отдельных задач (пакетов работ) руководителем функционального подразделения или функциональным лидером проекта, отвечающим за отдельную задачу. Основные обязанности менеджера проекта - мониторинг затрат на уровне задач и более высоких проектных уровнях, выявление значительных отклонений реальных затрат от бюджета и инициация корректирующих мер, направленных на то, чтобы общая итоговая стоимость выполнения проекта оказалась меньше предусмотренной бюджетом или равной ей. Контроль стоимости в целях управления проектами подразумевает:

• составление бюджета для отдельных задач (раздел 10.14);

• сопоставление фактических затрат с бюджетом и определение отклонений;

• обеспечение целевого расходования средств;

• принятие корректирующих мер при отклонении от бюджета.

Сопоставление расходов с бюджетом

Чтобы показать прямые затраты труда, материалов и другие затраты по каждой из текущих задач, необходимы еженедельные или, в крайнем случае, ежемесячные отчеты. Перечисленные данные могут вноситься непосредственно в календарный план задачи и ее бюджет (рис. 10.7) для использования их функциональным лидером или менеджером задачи. В этом случае отклонения, а также информация о реальном ходе работ по сравнению с календарным планом станут очевидными.

Ежемесячно требуется создание отчетов, показывающих прямые затраты, долю оплаты труда в прямых затратах и общие затраты по проекту Эти отчеты должны составляться на уровне проекта в целом, на промежуточных уровнях структуры работ по проекту, а также на уровне отдельных задач и отражать соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.

Регистрация и контроль расходов будущих периодов

с целью осуществления контроля над проектом в отчеты сопоставления реальной и предусмотренной бюджетом стоимости работ должны включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации расходы будущих периодов. Необходимо установить соответствующие процедуры для того, чтобы как можно раньше выявлять предстоящие расходы и сообщать о них, даже если их размер впоследствии может измениться и в бухгалтерской документации будет отражена совсем другая сумма. Такие процедуры включают согласование обязательств





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 [59] 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0039