Главная Промышленная автоматика.

проекта и достигнутым результатам. Менеджеры Lucent Technologies по маркетингу также были довольны, отмечая, что благодаря подобным мероприятиям члены команды из Lucent Technologies с самого начала проекта работали с представителями заказчика. Удалось избежать отношений соперничества и противостояния, которые раньше возникали в некоторых проектах. Важными результатами третьего раунда совещания с участием представителей заказчика стали быстрая эскалация и разрешение всех возможных проблем, угрожающих задержать переход на новую систему.

Преимущества для менеджера проекта. Несколько важных преимуществ для менеджера проекта Lucent Technologies заключаются в следующем:

• положение менеджера проекта. Обычно отделы маркетинга работают с конкретным заказчиком месяцы, если не годы, подготавливая предложения и проводя переговоры по контракту. Менеджер проекта, который часто вовлечен в процесс подготовки предложений, берет на себя ответственность за вьшолнение контракта, когда он уже подписан. Перед проведением рабочего совещания по запуску проекта менеджеру обычно требуется некоторое время для того, чтобы и представители заказчика, и внутренние члены команды (особенно маркетологи, у которых возникает личная заинтересованность в проекте) приняли его роль менеджера проекта. К концу рабочего совещания 1Ю запуску проекта члены команды осознают необходимость этой роли и выражают готовность оказать менеджеру необходимую поддержку;

• подрезное планирование и составление распшаний. Еще одно преимущество для менеджера проекта состоит в том, что он может немедленно начать использовать иерархическую структуру проекта, главное расписание и список интерфейсных событий, разработанные командой в качестве основы для составления подробного сетевого плана по методу PERT/CPM/PDM и расписаний;

• менеджер проекта как интерфейс-менеджер. Наконец, немаловажно принятие членами команды еще одной роли менеджера проекта - роли интерфейс-менеджера в проекте. Когда команда определяет юючевые интерфейсные события проекта и ее члены получают представление о том, каким образом менеджер проекта управляет этими событиями, в то время как каждый функциональный руководитель выполняет между ними свои задачи, положительное восприятие роли менеджера проекта укрепляется. Руководители функциональных подразделений быстро понимают, что им помогают успешно справиться со своей работой в соответствии с техническими спецификациями, календарным планом и в рамках бюджета;

• более раннее признанш менеджера проекта как лидера. Совещания по запуску проекта дают менеджеру проекта возможность продемонстрировать, что он является фактическим его лидером. Ранее на то, чтобы завоевать лидерские позиции в глазах членов команды, могли потребоваться недели и даже месяцы.

Развитие команды на четырех уровнях

Принятый на совещании подход (короткие презентации, разбиение команды на малые группы, отчеты групп перед всей командой) доказал свою эффективность в передаче знаний и опыта. При использовании такого подхода происходит развитие команды и ее отдельных членов на чегырех уровнях:

1. Фасилитатор процесса планирования и менеджер проекта передают аудитории определенные знания в процессе первоначальной презентации по данной теме.

2. Члены малых групп совместно работают в течение нескольких часов, обмениваются идеями и опытом. В каждой группе всегда существуют различные уровни и виды опыта и знаний. Члены команды учатся друг у друга.

Скрытые пункты повестки дня рабочего совещания

Кроме описанных выше, существуют важные пункты, которые не выносятся на повестку дня, и связанные с ними результаты. Наиболее значимы из них следующие (приведены в произвольном порядке, независимо от степени важности):

• введение единых, проверенных в конкретной отрасли методов управления проектами и использование общей терминологии;

• обучение на практике всех членов команды проекта эффективным методам планирования и контроля проекта;

• накопление знаний группы - "группового разума" - в целях разработки оптимального общего плана проекта;

• создание общего видения содержания проекта, его проблем и целей на нескольких уровнях;

• демонстрация преимуществ открытого общения в команде и извлечение выгод из него;

• выработка дисциплины и управленческой модели проекта уже на раннем его этапе;

• обмен опытом, развитие навыков планирования и обеспечение понимания членами команды любых аспектов сложного проекта по установке информационно-телекоммуникационной системы;

• создание рабочей команды проекта, принятие членами команды обязательств по проекту и поддержание общего энтузиазма в работе путем обещания и дальнейшего оказания поощрений всей группе (а не только менеджеру проекта).



3. По мере того как каждая группа представляет полученные результаты всей команде, происходят взаимный обмен информацией и обучение. Члены команды также приобретают опыт проведения презентаций.

4. Менеджер проекта и фасилитатор дополняют и расширяют представленную информацию или указывают, где может понадобиться дальнейшее улучшение. Во время таких обсуждений накапливаются дополнительные знания и опыт.

После завершения трех раундов совещания по запуску проекта команда накапливает практический опыт, демонстрирует способность эффективно и слаженно выполнять работы по проекту и производить значимые результаты, необходимые для его поддержания.

Адаптация концепции рабочих совещаний для небольших проектов

Для достижения тех же целей в небольших или крупных проектах, которые очень похожи на предыдущие или в которых работает команда предыдущего проекта, вышеописанные процедуры можно изменить следующим образом:

Уменьшить продолжительность внутренних рабочих совещаний с двух дней до четырех часов.

Сократить продолжительность формальных презентаций. Заранее подготовить варианты иерархической структуры работ проекта, матрицы задач/ответственности, списка интерфейсных событий и главного расписания проекта с тем, чтобы вносить в них изменения, предложенные членами команды.

Сократить время рабочего совещания с представителями заказчика до четырех или менее часов.

Рассматривать только области относительно высокого риска.

Цели, подготовка, приглашения и результаты рабочих совещаний для небольших и для крупных проектов не слишком отличаются друг от друга. Однако при работе над малыми проектами рассмотрение можно ограничить только областями повышенного риска. Если совещания по запуску небольших проектов проводятся с тем же профессионализмом, что и совещания по запуску крупных, менеджер проекта может создать тот же командный дух, составить столь же качественные планы и использовать тот же мониторинг хода исполнения проекта и качества, одновременно продемонстрировав свое внимательное отношение к нагрузке функциональных руководителей.

11.4 ПРЕИМУЩЕСТВА И ОГРАНИЧЕНИЯ КОМАНДНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

Основные преимущества командного планирования состоят в том, что:

• подготовленные планы учитывают фактический способ выполнения работ;

• усиливается персональная ответственность сотрудников за взятые обязательства по выполнению проектных работ;

• существует только один комплект планов - тот, который создан командой и которого она придерживается;

• сводится к минимуму время, которое ключевые члены команды тратят на планирование;

• планы проекта отражают подход "сверху вниз", использующий все знания членов команды проекта. Это создает основу более эффективной и подробной проработки планов "снизу вверх";

• менеджер проекта получает ранние "предупредительные сигналы", показывающие, в какое русло ему следует направить свои усилия для уменьшения рисков проекта.

Решение использовать командное планирование должно быть основано на характеристиках конкретного проекта. Некоторые нижеперечисленные факторы могут ограничивать использование командного планирования проекта. В частности, оно не представляется обязательным в следующих случаях:

• если проекты относятся к тому типу, который хорошо известен в организации;

• если проекты во многом повторяют осуществлявшиеся ранее;

• если все члены команды имеют опыт выполнения проектов данного типа;

• если имеются команды с соответствующим опытом и планировщики, которые создают обоснованные и приемлемые планы/расписания;

• если и финансовые, и технические результаты проектов удовлетворяют высшее руководство.

Командный подход к планированию, похоже, не подразумевает верхнего предела для объема проекта. При выполнении огромного мегапроекта (это крайний случай) цели рабочего совещания по планированию будут состоять в следующем:

1. Определить основные проекты, на которые должен быть разделен мега-проект.

2. Определить ключевые контрольные и интерфейсные события, которые объединят все эти проекты.



3. Произвести соответствующие назначения.

4. Составить основу целевого главного расписания.

5. Определить основные области риска.

Для каждого подчиненного уровня иерархии проекта команда должна определить соответствующую степень детализации, по достижении которой не следует создавать более подробные планы и расписания. Каждая команда должна сосредоточить внимание на создании структурированных планов и расписаний, в рамках которых команды следующего уровня разрабатывают собственные планы и расписания.

Главное ограничение в командном планировании - вероятно, время, которое необходимо посвятить совещаниям по данной теме. Несмотря на то что планирование должно иметь высокий приоритет в любой организации, его часто считают непродуктивным и даже ненужным. По этой причине бывает трудно убедить членов команды проекта в том, что они должны потратить несколько дней на разработку плана проекта. Понимание и поддержка со стороны высшего руководства необходимы для преодоления укоренившихся представлений. Успешное совещание по планированию проекта само по себе может продемонстрировать эффективность данного подхода.

Для того чтобы командное гшанирование в том виде, в котором оно описано в данной главе, было максимально эффективным, менеджер проекта должен иметь четкое представление о процессе запуска проекта, о целях этого процесса и самого проекта, политических аспектах выполнения проекта, личных желаниях и мотивационных факторах членов команды проекта.

Авторизация и контроль работ, расписания и стоимости

ели действия по планированию, описанные в главах 10 и 11, производятся i надлежащим образом, а планы проекта и задач, их расписания и бюджеты хорошо документируются, появляется возможность надежно контролировать выполнение этих задач, соблюдение сроков и затраты. В то же время для оценки проекта в целом требуются отслеживание и измерение технических показателей и достигнутых результатов.

Здесь следует еще раз заострить внимание на определении контроля проекта, данном в главе 10. Менеджер и функциональные лидеры проекта осуществляют совместный контроль путем:

• достижения общего понимания целей проекта;

• совместного определения и планирования задач, составления расписания и бюджетов;

• использования установленных процедур для авторизации работ, контроля изменений, содержания и объема работ, а также контроля соблюдения календарных планов и бюджета (все это будет рассмотрено в данной главе);

• измерения и оценки достигнутых результатов по таким позициям, как соответствие бюджету, календарным планам и техническим условиям для выявления текущих или будущих отклонений от плана и принятия соответствующих корректирующих мер (об этом будет рассказано в данной и следующих главах).





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 [56] 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0055