Главная Промышленная автоматика.

11.3 ПРИМЕР: РАБОЧИЕ СОВЕЩАНИЯ

ПО ЗАПУСКУ ПРОЕКТА

В ТЕЛЕКОММУНИ1САЦИОННОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ

в данном разделе кратко рассматривается более чем двадцатилетний опыт Business Communication Systems (BCS), стратегической бизнес-единицы Lucent Technologies, ранее являвшейся подразделением компании AT&T, в области командного планирования проекта и проведения рабочих совещаний по его запуску, в компании такого масштаба, как BCS, с объемом годовых продаж порядка нескольких миллиардов долларов, существует множество разнообразных проектов, отличающихся друг от друга по стоимости, уровню риска, сложности и характеру конечного результата. В данном примере речь идет о проектах, в рамках которых Lucent Technologies подписала с рядом компаний, институтов и организаций контракты с фиксированной ценой на проектирование и производство аппаратных средств, разработку программного обеспечения, а также на инсталляцию, тестирование и ввод в эксплуатацию сложных высокотехнологичных голосовых и цифровых телекоммуникационных систем. В контракты также входили услуги по обучению и подготовке документации.

Такие проекты обычно должны выполняться за период от нескольких месяцев до года, хотя некоторые мультипроектные контракты завершаются через несколько лет. Они включают в себя разработку глобальных сетей передачи голоса/данных/изображения, технологий коммуникации и передачи речевых сообщений.

в Lucent Technologies всегда будет существовать много проектов подобного типа, осуществляемых в одно и то же время, - от разработки и установки несложных мини-АТС до систем для правительственных организаций отдельных штатов США. Имеется также небольшое число мегапроектов по заказу организаций государственной власти на федеральном, региональном или местном уровнях - либо для национальных корпораций. Подобные проекты должны выполняться так, чтобы новые системы устанавливались и тестировались достаточно быстро (обычно в течение выходных дней) для обеспечения перехода со старых систем на новые при минимальном перерыве в текущей деятельности заказчика. Для последнего чрезвычайно важно соблюдение запланированной даты перехода на новую систему, и после того, как соглашение о дате переключения достигнуто, ее в большинстве случаев весьма трудно изменить. Цена определена контрактом, но изменения содержания проекта часто влияют на общую стоимость системы. Требования к ее характеристикам очень подробно описаны в контракте.

Управление проектами в Business Communication Systems, подразделении Lucent Technologies

За последние 25 лет компания Lucent Technologies значительно продвинулась по пути освоения формализованных методик и управления проектами. В 80-х годах национальный директор по управлению проектами нес ответственность за руководство всеми контрактными проектами. В его подчинении находились три директора по управлению проектами, каждый из которых отвечал за определенный регион США и имел штат подотчетных ему специалистов. В подчинении у этих трех директоров было несколько менеджеров программ и проектов, а также специалистов по составлению календарных планов. Менеджер проекта с полной занятостью назначался в проект, стоимость которого достигала нескольких миллионов долларов. Стоимость некоторых проектов превышала 100 млн. долларов. Иногда менеджер мог назначатыя и в меньший проект, если он был необычайно сложен с технической или организационной точки зрения. Исключения также делались для небольших проектов, являющихся частями больших программ. Менеджер программы нес ответственность за мультипроектные контракты с одним заказчиком и обычно имел в непосредственном подчинении нескольких менеджеров проекта или менеджеров на местах (должность на ступеньку ниже должности менеджера проекта).

в 1988 году в силу быстрого развития этого сегмента бизнеса опытных менеджеров проектов оказалось недостаточно, и стала ощущаться потребность в обучении новых людей, работающих в других подразделениях компании, принципам, практическим навыкам, методам и средствам планирования, управления и контроля проектов. Для решения этой проблемы корпорация совместно с Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) организовала для своих сотрудников образовательные программы по управлению проектами и сертификации; в итоге менеджеры и вспомогательный персонал получали статус специалистов в области управления проектами (project management professional, РМР). Эта программа продолжала действовать и после отделения Lucent Technologies от AT&T в середине 90-х годов.

Управление проектами в Lucent-BCS характеризовалось рядом особенностей, основные из которых приведены ниже:

• детальные спецификации, опредетющие технические характеристики, оговариваются в контракте по проекту и включают технические и функциональные спецификации. Важность первых не подвергается сомнению, однако соблюдение вторых более важно с точки зрения удовлетворения клиента и его желания оплачивать проект. В сегодняшних условиях заказчики ожвдают от поставщиков систем, которые обеспечивают то, что необходимо заказчикам



для достижения их стратегических целей. Клиенты редко вдаются в технические подробности, касающиеся используемого оборудования, или в технические аспекты системы - до тех пор, пока она обеспечивает такую функциональность, которая позволяет им создавать и удерживать преимущества перед конкурентами;

• соблюдение расписания зависит от действий заказчика. Подобные коммуникационные системы теснейшим образом связаны с деятельностью заказчика и его инфраструктурой. Заказчик должен выполнять значительный объем работ в течение жизненного цикла проекта, и от этого напрямую зависит соблюдение расписания проекта. Следовательно, для того чтобы расписание не нарушалось, оно должно разрабатываться обеими сторонами в тесном сотрудничестве. Если проект правильно позиционируется (то есть имеет должный вес) в глазах заказчика и других поставщиков, то представители разных сторон, участвующие в проекте, осознают, что основная трудность в выполнении проекта - это преодоление неблагоприятных условий окружения, а не борьба друг с другом.

Сегодня менеджер проекта в Lucent Technologies работает внутри классической матричной организации, обычно представленной офисом проекта, состоящим из одного человека, который при необходимости использует штат специалистов. В очень больших проектах менеджеру проекта непосредственно подчиняется несколько человек. В каждом подобном проекте участвуют различные подразделения Lucent Technologies в разных районах мира: некоторые специализированные инженерно-технические подразделения, производственные, внедренческие и испытательные подразделения, отделы закупок, обеспечения и снабжения, разработки программного обеспечения, обучения и другие разнородные службы. Менеджер проекта несет ответственность за все результаты проекта для обеспечения минимизации рисков, насколько это возможно. По-прежнему существует необходимость в подготовке новых людей, и для выполнения этой задачи основана группа координации управления проектами, служащая источником кадров - менеджеров проектов.

Признание необходимости совершенствования процесса запуска проекта

В середине 80-х годов директор управления проектами (еще в бытность Lucent-BCS подразделением AT&T) по Южной Калифорнии и Гавайским островам осознал, что требуется искать пути ускорения процессов планирования, обучения и построения команды, которые имеют место в каждом проекте. Он понял, что это необходимо для менеджеров проектов, находящихся в его подчинении, для руководителей функциональных подразделений, которые отвечали за выполнение отдельных задач в разных проектах, и, что очень важно, для представителей заказчика, участвующих в работе. Кроме того, директор хотел

• согласованный список ключевых членов команды проекта;

• список ключевых проблем и основных открытых вопросов;

предотвращать или разрешать любое противоречие, возникающее в начале проекта между представителями заказчика и исполнителями, поскольку конфликты неизбежно приводят к дополнительной трате времени и иногда служат причиной запоздалого завершения проекта и превышения запланированных расходов.

Обычно команда проекта превращается в единый коллектив через несколько месяцев после начала нового проекта. Директор хотел, чтобы команда складывалась уже через несколько дней или недель (это было необходимо в силу малой продолжительности проектов).

Наконец, еще одна проблема состояла в том, что проекты не достигали возлагаемых на них финансовых целей и не удовлетворяли заказчика в полной мере.

Решение основных вопросов путем проведения рабочих совещаний по запуску проекта

Начиная новый проект, директор проектов решил проводить рабочие совещания по запуску проекта, чтобы выяснить, можно ли таким способом решить существовавшие проблемы.

Подход. Был разработан план состоящего из трех раундов совещания по запуску проекта. Первые два раунда, отстоящие друг от друга как минимум на неделю, проводились только для сотрудников BCS. На третий раунд, отстоящий от второго как минимум на неделю, были приглашены представители организации-заказчика, непосредственно участвующие в проекте, и ее руководители.

Цели совещания заключались в следующем:

• применить к проекту опробованные на практике методики управления проектами, а также, используя метод командного планирования, разработать и согласовать со всеми участниками планы проекта, расписания и процедуры контроля;

• обеспечить! понимание ролей и обязанностей всех членов команды (как со стороны BCS, так и со стороны заказчика) и тем самым способствовать эффективной работе в команде;

• выяснить, какие дополнительные шаги необходимы для достижения успеха проекта.

Хотя формирование команды и не являлось самоцелью, очевидно, что это был один из важнейших результатов, которых надлежало добиться.

Результаты рабочего совещания. Основное внимание участников рабочего совещания было сосредоточено на результатах, которые должна предоставить команда. К ним относились:



хорошо определенная иерархическая структура проекта/работ; матрица ответственности, основанная на иерархической структуре проекта /работ и отражающая всех выявленных участников проекта, в том числе заказчика и внешние организации (такие как местные телефонные компании);

список ключевых интерфейсных событий проекта, соотнесенных с его ИСП/ИСР, инициаторами и получателями результатов;

главное расписание проекта, основанное на его ИСП/ИСР, отражающее ключевые интерфейсные события проекта и базирующееся на согласованном внутри команды общем характере распределения времени; согласованные процедуры мониторинга и контроля проекта с указанием даты периодических встреч, посвященных анализу состояния проекта; согласованный план эскалации конфликтов (то есть их переноса на более высокие уровни руководства), рассматривающий способы, которые будут использоваться для передачи ключевых проблем и конфликтов по организационным каналам для их разрешения на соответствующем уровне; список действий, составленный по результатам дискуссий на совещании, с назначенными ответственными лицами и утвержденными датами выполнения каждого действия.

Проведение рабочих совещаний. Ответственность за рабочие совещания лежит на назначенном менеджере проекта. Он планирует и готовит проведение таких мероприятий, прибегая к помощи штатных или внешних консультантов, действующих в роли фасилитатора. По каждому пункту повестки дня консультант/фасили-татор представляет лежащую в его основе краткую концепцию. Затем приступают к работе члены команды проекта, которые создают основные документы по проекту: его ИСП/ИСР, матрицу ответственности, список ключевых интерфейсных событий, главное расписание проекта.

Некоторые из этих элементов, особенно структура проекта, матрица ответственности, список интерфейсных событий, обычно разрабатьшаются группами по 5-6 человек, каждая из которых отвечает за свою часть проекта. Группы докладывают о своих результатах всей команде (ее численность обычно составляет 15-20 человек) для того, чтобы получить согласие каждого ее члена.

Все это время консультант действует в качестве фасилитатора, обеспечивая согласованность всего процесса, а также является источником опробованных на практике знаний об управлении проектами. После проведения нескольких совещаний и накопления необходимого опыта менеджер проекта обычно берет на себя и роль фасилитатора, особенно в случае, когда большая часть команды проекта вместе с ним принимала участие в этих нескольких совещаниях.

Одна из целей совещания по запуску проекта состоит в том, чтобы соответствующим образом прояснить роль менеджера проекта членам команды

Продолжающееся использование совещаний по запуску проекта

Со времени первоначального применения данного подхода в середине 80-х годов его цели и результаты в общем не подвергались значительным изменениям. Сам же подход стали считать ключевым элементом процесса управления проектами в Lucent-BCS.

Достигаемые результаты

Наиболее яркий показатель преимуществ использования хорошо организованного процесса по запуску проекта - перевод заказчика на новые системы в соответствии с календарным планом при обеспечении лучшего качества по сравнению с теми проектами, к которым такой процесс не был применен.

Более эффективное планирование проекта и функциюнальных задач. Рабочее совещание по запуску проекта позволяет команде проекта быстро начать работу, четко понимая, что необходимо делать, кто выполняет каждую из многочисленных задач, когда должна быть завершена та или иная часть работы. Подобный подход заставляет функциональные организации просчитьшать, какое потребуется планирование перед активным началом операций. До недавнего времени некоторые руководители функциональных подразделений оставляли планирование на последнюю минуту или вообще его не выполняли.

Улучитгие финансовых показателей проекта - это, с корпоративной точки зрения, основная достигаемая выгода. Когда работа выполняется по расписанию и удовлетворяет заказчика без необходимости переделок и доработок, направленных на устранение недочетов, то отдача, выраженная в финансовых терминах, становится весьма огцутимой.

Более эффективные контакты и командная работа. После проведения рабочего совещания по запуску проекта все члены команды проекта начинают использовать единую терминологию. При совместной подготовке документов планирования слаженная работа команды достигается гораздо раньше, чем при классическом подходе. Совместное планирование показывает каждому члену команды, что он выполняет важную функцию и что все работы взаимосвязаны. Члены команды лучше осознают необходимость такого планирования для успешного выполнения проекта.

Улучшение отноиштй с заказчиком. Представители и высшее руководство заказчика высказывали глубокое удовлетворение рабочими совещаниями по запуску

и представителям заказчика; менеджер проекта должен с самого начала предстать перед аудиторией как основной ведущий рабочих совещаний (при содействии помощника-консультанта).





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 [55] 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0037