Главная Промышленная автоматика.

Тогда же, в 90-е годы, западный мир стал больше узнавать о практике управления ресурсами проектов в России и других странах бывшего СССР. Воропаев излагает подробную хорошо документированную историю развития профессионального управления проектами в России начиная с 30-х годов и кончая серединой 90-х. "Развитие современных методов управления проектами в нашей стране в общем и целом шло в ногу с их развитием на Западе, а существовавшее небольшое отставание объяснялось недостатком информации и отставанием в области компьютерных технологий, а также историческими условиями: плановой экономикой, административно-командным стилем управления и изолированностью от «мира управления проектами»" [111, р. 115]. Одна из наиболее достойных упоминания концепций, пришедшая к нам из России, - это концепция критического путиресурсов, близкая к определению критической цепи. Эта тема будет более подробно рассмотрена ниже, после краткого перечисления основных характеристик метода критической цепи.

Сопоставление метода критического пути

с методом критической цепи по теории ограничений

в литературе по управлению проектами продолжаются дебаты по поводу того, что является действительно новым в методе критической цепочки, если сравнивать его с традиционным методом критического пути. Ниже приводятся основные различия:

• ресурсы. Хотя ресурсы всегда учитывались при разработке сетевых графиков по методу PERT/CPM/PDM, теория ограничений (ТОС) при построе НИИ сетевых планов делает более острый акцент на ограничениях ресурсов при создании логики сетевого плана. "Критическая цепочка выявляет ограничения проекта" [57, р. 123]. ТОС предполагает использование изме римых "буферов ресурсов", которые позволяют гарантировать доступность критических ресурсов в тех случаях, когда они необходимы, для соблюдения сроков. Описываемые количественно буферы ресурсов, - бесспорно, новое слово в практике управления и контроля проекта;

• оценка длительности. Ранние варианты метода PERT в 50-е годы предусматривали вероятностный характер оценок длительности операций, используя три временные оценки. Вопрос о том, является ли оценка длительности задачи или операции низшего иерархического уровня оптимистической, наиболее вероятной или пессимистической, а также о том, какая ошибка заложена в каждую такую оценку, обсуждается вот уже 50 лет. Метод критической цепочки предполагает, что "вычисление расписания основано на использовании среднего значения (соответствующего той длительности.

Впервые книга была опубликована на русском языке; Воропаев В. И. Управление проектами в России. - Изд-во "Белл", 1994. - Прим. ред.

которая будет достигнута с вероятностью 50%) и распределения, характеризующегося наихудшей оценкой, равной М + 0,5 х М для любой задачи или последовательности задач" (Crispin, 2000, р. 51, цитата из Голдратта, [44]). Криспин (Crispin) утверждает, что данный подход статистически несостоятелен, и предлагает использовать в методе критической цепочки старую формулу "наиболее вероятной оценки", применяющуюся в методе PERT; временные резервы и резервы управления в сравнении с буферами. Методы PERT/ СРМ/PDM всегда предусматривают два важных типа временных резервов:

- полный временной резерв (total float) - промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции без изменения длительности проекта. Полный временной резерв может быть использован только один раз в цепочке или пути операций, хотя он существует для каждой операции в цепочке (до тех пор, пока не использован);

- свободный временной резерв (free float) - промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции без оказания влияния на другие операции или без задержки проекта. Свободный временной резерв существует только для последней операции в цепочке перед ее впадением в более критическую цепочку;

- резерв управления. Практикующие специалисты в течение многих десятилетий пропагандировали использование различных методик для уменьшения ошибок, заложенных в оценки времени и стоимости, при планировании проекта (например, см. [4, pp. 76-90]). Использование резервов управления для сроков и стоимости также было хорошо известным методом, применявшимся еще на заре управления проектами (об этом говорилось выше в настоящей главе и в предыдущих изданиях данной книги). Буферы ТОС представляют собой метод формализации, количественного описания и управления такими резервами;

- буферы критической цепочки-"временные или бюджетные резервы, используемые для того, чтобы защитить расписание, даты поставки, оценки стоимости от неопределенностей при выполнении проекта или производстве продукта. Размеры буферов выбираются исходя из неопределенности в защищаемой группе операций. Таким образом, буферы сроков (буферы расписания) - это не то же самое, что и временные резервы, образующиеся сами собой в зависимости от логики построения сетевого плана в расписаниях критического пути" [57, р. 300]. Они и не могут быть тем же самым; однако буферы аналогичны свободному временному резерву, определение которого приводилось выше. Можно было бы сказать, что они преобразуют свободный резерв в новую "буферную операцию" в сетевом плане. "Временной резерв - это результат зависимостей задач; буферы - это вход процесса планирования расписания" [87, р. 53]. Однако необходимо понимать, где следует размещать буферы, и резерв (или его отсутствие) - хороший индикатор, способный помочь в этом.



Управление буферами в планировании и управлении проектами по методу критической цепочки

Добавление буферов критической цепочки в проект может дать существенный толчок развитию "науки и искусства" планирования, мониторинга и контроля проектов, хотя на сегодняшний момент этот метод еще не получил широкого распространения. Несмотря на то что для получения максимальных выгод от использования буферов требуются дополнительное детальное планирование, оценивание и ведение отчетности, организации, применившие у себя этот метод, вполне довольны результатами [57, pp. 23-26].

Существуют ргьзличные типы буферов: ограничение, стоимость, "магазин" (ограниченный ресурс) и расписгшие [57, pp. 312, 304]. Управление буферами состоит из:

• планирования, то есть выявления необходимости в буферах, идентификации их типа и места размещения;

• квантификации (количественного описания), то есть вычисления размера и содержимого каждого буфера;

• мониторинга, контроля и управления, то есть обновления информации о ходе исполнения проекта, пересмотра его планов и состояния буферов, оценивания проекта и руководства им с использованием установленных методов и процедур (см. главу 14).

Детальное объяснение применения метода критической цепочки ТОС дано уЛича(ТеасЬ) [57].

Сопоставление метода критического пути с методом критической цепочки

Детальное описание концепции ресурсного критического ггуги (Resource Critical Path, RCP), a также ее сравнение с традиционным методом критического пути и новым методом критической цепочки приводятся в приложении.

В общем и целом планирование, составление расписаний и контроль проекта при условии ограниченности ресурсов продолжают эволюционировать и являются одной из наиболее прогрессивных разработок в управлении проектами.

10.17 АРХИВ ПРОЕКТА

Файл (архив) проекта-это упорядоченный комплект документов, отражающий все аспекты проекта. Цель такого архива - обеспечить менеджеру проекта и другим

его участникам постоянный доступ ко всей необходимой информации по любому вопросу, относящемуся к проекту. Это важно по ряду причин:

• если в ходе исполнения работ меняется менеджер проекта или ключевой член команды, архив проекта оказывает неоценимую помощь в быстрой и необременительной передаче дел;

• если возникают судебные разбирательства или есть угроза их возникновения, архив проекта предоставляет жизненно важную информацию, которую при его отсутствии бьшо бы невозможно собрать;

• если позднее выполняется подобный проект, данные архива можно использовать для подготовки предложения, калькуляции цен и управленческого планирования;

• по завершении проекта аудит или иное изучение архива проекта может выявить слабые и сильные стороны в управлении проектом и определить, где необходимо произвести улучшения.

Основное содержание архива проекта представлено в табл. 10.5. Подготовка такого комплекта и разработка процедуры для обеспечения систематизации и должного хранения всей проектной документации - завершающая стадия начального планирования проекта.

Таблица 10.5. Конспект архива проекта

1. Общая информация по проекту:

1.1. Краткий план проекта: содержание, цели, подходы.

1.2. Запрос на утверждение проекта (project authorization request, PAR): разработка продукта, основные средства, системы обработки данных.

1.3. Отчеты по научно-исследовательским работам или проектам разработки продукта.

1.4. План продукта (проекты разработки продукта).

1.5. Документы по контрактам (или их проектам).

1.5.1. Запрос на предложение и все его последующие модификации.

1.5.2. Предложения.

1.5.3. Оригиналы подписанных контрактов и их модификации; все документы и спецификации, на которые даются ссылки в контрактах.

1.5.4. Корреспонденция по контрактам.

1.5.5. Документы сдачи-приемки.

1.6. Задания на работы.

1.6.1. Компаниях.

1.6.2. Компания Y.



Таблица 10.5. Конспект архива проекта (продолжение)

2. Управление и организация.

2.1. Основная схема организации.

2.2. Линейная схема ответственности.

2.3. Ведущий персонал проекта.

2.3.1. Компаниях.

2.3.2. Компания Y.

2.4. Должностные обязанности менеджера проекта и ведущих членов команды проекта.

2.5. Ведущие функциональные менеджеры и персонал, включенный в проект.

2.6. Политики и директивы.

3. Технические вопросы.

3.1. Технический подход.

3.2. Спецификации системы.

3.3. Спецификации компонентов.

3.4. Спецификации производства.

3.5. Чертежи.

3.6. Отчеты.

3.7. Протоколы обзоров проектирования.

3.8. Производственные планы.

3.9. Текущая конфигурация.

3.10. Уведомления об инженерных изменениях.

3.11. Протоколы комиссии по изменениям.

3.12. Обеспечение качества.

3.13. Обеспечение надежности, ремонтопригодности, возможностей технической поддержки.

3.14. Обслуживание на местах и инжиниринг.

3.15. Стоимостной инжиниринг.

4. Финажовые вопросы.

4.1. Оценки.

4.2. Бюджеты.

4.3. Акты ведения отчетности.

4.4. Отчет о прибылях и убытках проекта.

4.5. Отчеты о статусе контракта.

Таблица 10.5. Конспект архива проекта (окончание)

4.6. Схема счетов проекта.

4.7. Счета на оплату и платежные документы.

5. Планы и расписания работ.

5.1. Иерархическая структура проекта.

5.2. Главное расписание и графики контрольных событий.

5.3. Сетевые планы или линейные диаграммы.

5.4. Подробные расписания.

6. Авторизация работ.

6.1. Наряды на внутренние работы.

6.2. Наряды на работы других участвующих компаний.

6.3. Основные заказы на поставки.

6.4. Субподряды.

7. Оценки и отчетность.

7.1. Отчеты и графики оценки проекта.

7.2. Протоколы совещаний по оценке проекта.

7.3. Отчеты перед руководством.

7.4. Отчеты перед заказчиком.

7.5. Отчеты о командировках.

7.6. Аудиторские отчеты.

8. Коммуникация (информационное взаимодействие).

8.1. Внутренние коммуникации.

8.2. Внешние коммуникации.

9. Безопасность проекта.

9.1. Степень секретности работ.

9.2. Инспектирование.

9.3. Списки допусков.

10.18 ВЫВОДЫ

Для обобщения ключевых положений этой главы и их связывания с материалом последующих глав на рис. 10.10 приведены этапы планирования любой фазы проекта.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 [52] 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0035