Главная Промышленная автоматика.

• представить результаты анализа сетевого плана проекта на фиксированной временной шкале высшему руководству. Там, где возможно, использовать оборудование графического вывода;

• проводить соответствующее обучение всех занятых в проекте сотрудников, чтобы обеспечить понимание метода и его эффективное использование.

Сетевые планы проекта обычно представляют собой достаточно большие схемы и значительно разнятся по методам документирования, поэтому в данной книге нет возможности привести все примеры. Использование сетевьгх планов PERT/CPM/PDM на уровне задач рассматривается в разделе 10.14.

10.13 БЮДЖЕТ ПРОЕКТА И РЕСУРСНЫЕ ПЛАНЫ

Ресурсы, которые должны быть спланированы, внесены в бюджет и использованы тем или иным образом для выполнения проекта, обычно включают в себя время, финансовые средства, людей, сооружения, оборудование, материалы.

Характер каждого отдельного проекта определяет, какие ресурсы являются критичными и, следовательно, должны быть тщательно спланированы. Общее время учитьюается в главном расписании проекта, а более подробно - в расписаниях задач. Средства производства, оборудование и материалы планируются, включаются в бюджет, управляются и контролируются при помощи специальных процедур, установленных для этих целей в каждой организации. Главное расписание проекта определяет ключевые даты для этих процедур и формирования подробных календарных планов задач. Особого внимания при эффективном планировании и контроле проекта требуют денежные и человеческие ресурсы.

Бюджет проекта эквивалентен смете текущих затрат организационной единицы. Основное различие состоит в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, между тем как бюджет организационной единицы составляется ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проект*! должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет непрямых расходов.

Бюджет прямых расходов - основное средство контроля и управления для менеджера проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений. Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.д.) всех членов команды проекта, выполняющих отдельные задачи, а также:

• стоимость закупаемых материалов;

• стандартная стоимость производства;

• стоимость технологических отклонений;

• стоимость инженерно-конструкторских работ;

• стоимость ввода в эксплуатацию;

• стоимость поставок;

• другие прямые затраты.

Пример прямых затрат проекта представлен на рис. 12.2. Прямые затраты проекта должны:

• быть рзйбиты в точном соответствии со структурой проекта до уровня задач (контрольных пакетов работ);

• включать еженедельные расходы на заработную плату, материалы (приобретаемые или изготовляемые по контракту) и прочее для каждой задачи и элемента проекта промежуточного уровня;

• включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;

• суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями;

• обеспечивать резервы управления (см. следующий раздел).

Бюджет косвенных расходов включает в себя расходы на гарантийное обслуживание и штрафы, экспертизы НИОКР, услуги и комиссионные сборы, затраты на финансовые операции, маркетинг, общие административные и инвентаризационные затраты и т.д. Бюджет косвенных расходов устанавливается для всего проекта без разбиения на конкретные задачи. При необходимости, чтобы облегчить планирование привлечения фондов в проект, его можно определять на поквартальной основе в течение жизненного цикла проекта.

Общий бюджет проекта, состоящий из бюджетов прямых и косвенных расходов, включает также прогнозируемые валовую и чистую прибыли.

Бюджет проекта устанавливается на фазе подготовки предложения. Первоначально он содержит достаточно грубые оценки. По мере разбиения проекта руководители функциональных подразделений, ответственные за выполнение задач, осуществляют более подробную оценку на уровне задач. Посредством повторяющихся (итеративных) циклических проходов "сверху вниз" и "снизу вверх" менеджер проекта и руководители функциональных подразделений достигают взаимоприемлемых оценок стоимости и бюджетов по каждой задаче. Когда получено разрешение на выполнение проекта (например, заключен контракт, утвержден бизнес-план научно-исследовательских и конструкторских работ или запрос на авторизацию проекта), дальнейшие переговоры отражают любые изменения относительно предложенных оценок. Затем составляется и утверждается бюджет проекта совместно с бюджетами отдельных задач; авторизуется выполнение работ по проекту. Рекомендуется, чтобы существующие форматы бюджета были адаптированы к каждой функциональной единице для того, чтобы наилучшим образом служить нуждам управления проектом.



Резервы управления

Тенденция оставлять некоторый резерв при оценке продолжительности и стоимости вполне естественна. Оценочная стоимость проекта, если ее строго не контролировать, может оказаться весьма завышенной. При утверждении такого завышенного бюджета каждый сотрудник будет стремиться использовать все время и средства, имеющиеся в его распоряжении, включая даже резерв, который выделен на случай непредвиденных обстоятельств. Согласно законам Пар-кинсона (1957),

• работа стремится занять все отведенное на нее время;

• любой бюджет будет израсходован полностью.

Менеджер проекта должен стремиться ограничить все резервы, предусмотренные на случай непредвиденньк обстоятельств, как по времени, так и по стоимости. Как правило, эти данные должны быть сведены воедино, в "общий резерв", на максимально высоком уровне проекта. Каждую задачу следует реально оценить и составить план ее выполнения. Необходимо отметить, что только при решении немногих задач возникают существенные непредвиденные трудности. Проблема управления состоит в том, что невозможно заранее предсказать, в каких работах подобные трудности возникнут. Следовательно, при формировании общего резерва управления контролер или менеджер проекта имеет возможность распределять фонды резерва для преодоления непредвиденных проблем. Это сведет к минимуму изменение фондов для всех других задач. Если резерв не используется полностью, то его остаток переводится в накопленную прибыль.

Как следствие, рекомендуется, чтобы по каждому проекту формировался только один резерв на непредвиденные обстоятельства (и ему сопоставлялся бы один номер счета). Притом должны существовать процедуры распределения такого резерва по разным задачам во время выполнения проекта. Это требует установления жестких, но реальных рамок бюджетов и срока исполнения каждой задачи. При первоначальном расчете величины резерва в сложных проектах обычно вьщеляется сумма, равная примерно 10% от прямых затрат.

Если установлены нереалистично низкие первоначальные бюджеты, или пришлось произвести непредвиденные большие траты, резерв на случай непредвиденных обстоятельств может стать отрицательным. В этом случае менеджер проекта вынужден изыскивать дополнительные фонды у руководства, пытаясь одновременно найти способы возможного в рамках проекта сокращения объема или снижения качества работ, чтобы привести бюджет к требуемому уровню.

Для уверенного управления резервом необходимо вести реестртранзакций ре зервауправления. Требуется установить соответствующие процедуры утверждения

и контроля транзакции резерва управления, причем менеджер проекта должен быть одним из лиц, уполномоченных утверждать их. В частности, важно соблюдение следующих принципов:

• транзакции резерва не влияют на первоначальные бюджеты задач, которым надлежит оставаться фиксированными;

• в реестре транзакций резерва фиксируются все переводы средств между задачами, включая переводы из задач, в бюджете которых имеется избыток средств, в задачи, требующие дополнительного финансирования;

• предусмотрено особое рассмотрение ситуаций:

- увеличения или уменьшения объема и содержания работ в рамках контрактных соглашений;

- снижения себестоимости во время или после завершения задачи;

- превышения стоимости, определенной бюджетом.

Изложенные принципы относятся главным образом к финансовым средствам, но сама идея в равной степени применима к человеческим и прочим ресурсам. Использование буферов ресурсов - важная особенность метода критической цепочки, рассматриваемого в разделе 10.16; она представляет сложный подход к размещению резервов управления.

План финансирования проекта

За обеспечение обоснованности и адекватности предложений по финансированию ответствен финансовый контролер компании. Однако в некоторых случаях за подготовку и утверждение плана финансирования проекта отвечает менеджер проекта. Этот план основан на анализе финансовых потоков бюджета проекта и укрупненного календарного плана проекта с целью определения уровня ежемесячных расходов и установки соответствующих требований по финансированию. Менеджер проекта при помопщ и с одобрения контролера определяет источники финансирования на протяжении всего жизненного цикла проекта, основываясь на условиях оплаты по контрактам, соответствуюищх описаниях научно-исследовательских работ и запросах на авторизацию проекта. План финансирования проекта будет, таким образом, показывать оборотные или инвестированные средства, требуемые ежемесячно или ежеквартально от источника финансирования для обеспечения выполнения работ. План финансирования должен определять размер затрат за рамками бюджета, при которых выполнение проекта следует прекратить досрочно.



План счетов проекта

Во время разработки главного расписания и бюджета проекта следует сформировать план счетов проекта, необходимый для авторизации работ, учета расходов и контроля стоимости (см. ниже).

Проанализировав матрицу задач/ответственности (рис. 10.5), менеджер проекта, бухгалтер проекта, администратор контрактов и контролер проекта, работаюпще с руководителями соответствующих функциональных подразделений, могут установить план счетов проекта таким образом, чтобы вьшолнить все требования бухгалтерского учета и отчетности. Ниже приводятся некоторые важные соображения:

• каждой задаче или пакету работ, которые необходимо спланировать по времени, бюджетировать и контролировать, следует присвоить уникальный номер счета для учета затрат в корпоративном плане счетов;

• суммирование по элементам структуры проекта необязательно выполняется системой бухгалтерского учета. Другими словами, план счетов проекта и присвоенные им бухгалтерские номера не должны отражать структуру проекта, хотя это желательно;

• суммирование по элементам структуры проекта можно осуществлять вручную или с применением программ электронной обработки данньгх вне основной системы учета себестоимости, но с использованием данных, полу-ченньгх и контролируемых системой бухгалтерского учета;

• необходимо подцерживать разумный баланс между более совершенным контролем (который обеспечивается за счет увеличения количества счетов затрат) и дополнительной стоимостью и административными накладными расходами, возникающими в результате возрастания количества этих счетов.

Данная тема подробно раскрывается в главе 12.

10.14 РАСПИСАНИЯ И БЮДЖЕТЫ ЗАДАЧ

Расписание задачи охватывает все ключевые операции, которые должны проводиться для того, чтобы задача была выполнена в том виде, в каком она определена в констатации работ. Расписание задачи должно:

• готовиться ответственным исполняющим менеджером или функциональным лидером проекта и обсуждаться с менеджером проекта;

• содержать все соответствуюпще интерфейсные и контрольные события из главного расписания проекта;

• показывать с разумной степенью детализации отдельные операции, связанные с потреблением стоимостных, человеческих, материальных или иных ресурсов;

• обеспечивать возможность мониторинга и оценки хода работ в задаче;

• отражать требования не только расписания проекта, но и функциональной организации и ресурсов, учитывая все остальные задачи организации.

Бюджеты задач

Бюджет каждой задачи основан на оценке стоимости и ресурсов, необходимых для выполнения задачи с учетом ее календарного плана. На практике календарный план и бюджет обычно разрабатываются одновременно - чтобы можно было учесть ограничения, которые накладываются главным расписанием проекта. Бюджет задачи должен:

• готовиться ответственным исполняющим менеджером с помощью специалистов - при этом используются имеющиеся процедуры оценки и калькуляции цен - и обсуждаться с менеджером проекта;

• в максимальной степени быть непосредственно связанным с операциями, указанными в календарном плане задачи;

• обеспечить сбор информации о затратах финансовых средств, о человеческих и других критических ресурсах и сравнение такой информации с фактическими затратами.

Расписания и бюджеты инженерно-конструкторских задач

Категория инженерно-конструкторских задач включает в себя поставки, инженерно-технические работы, подготовку схем и чертежей, опытное производство, конструирование изделий, технические испытания, изготовление и сборку прототипа и подобные функции, которые могут быть отнесены к проектированию и разработке конечного продукта или услуги.

Пример формата расписания и бюджета инженерно-конструкторской задачи, в которых учитываются затраты рабочего времени, материалов, а также другие прямые расходы, приведен на рис. 10.7. При составлении бюджетов и расписаний инженерно-конструкторских задач обычно используются различные подробные формы и процедуры оценки. Для формирования полного бюджета задачи к информации, приведенной на рис. 10.7, необходимо добавить сведения о заработной плате и накладных расходах.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 [50] 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0038