10.11 укрупненный календарный ПЛАН ПРОЕКТА И ЕГО ИЕРАРХИЯ

Создание расписания (календарного плана) проекта позволяет обеспечить и гарантировать своевременную поставку всех продуктов, оговоренных в контракте или других требованиях, включая аппаратные средства и программное обеспечение, а также относящихся к ним вспомогательных элементов. Как правило, существуют два уровня планирования расписания: уровень проекта и уровень задач. Расписание уровня проекта объединяет все задачи, все связующие и ключевые события. Расписания и бюджеты уровня задач обсуждаются в следующих разделах данной главы. В очень крупных проектах могут потребоваться расписания и бюджеты промежуточного уровня, но они рассматриваются как расширения или подразделы главного расписания всего проекта. (Под термином "задача" здесь понимается пакет работ, который является базовой единицей при контроле проекта и управлении им, хотя в различных организациях это слово может употребляться в разных значениях. При внедрении описанных в настоящей книге методов каждая организация для исключения противоречий и двусмысленности должна использовать точную терминологию.)

Типы расписаний

При управлении проектами могут оказаться полезными многие типы расписаний - их перечень представлен в табл. 10.4. Менеджер проекта и функциональные лидеры должны проанализировать данный список, чтобы выбрать типы расписаний, которые потребуются для каждого отдельного проекта. В расписаниях различных типов акцент делается на разных элементах либо функциях проекта - или на их комбинациях. Все типы расписаний выводятся из главного расписания проекта и полностью соотносятся с ним.

Главное расписание проекта (укрупненный календарный план проекта, или мастер-план) представляет все элементы и задачи проекта на единой временной шкале. Оно должно:

• основываться на иерархической структуре проекта;

• быть полным и охватывать все содержание проекта;

• отражать условия контракта и обязательства перед заказчиком;

• помогать в планировании и эффективном использовании человеческих и других ресурсов;

• включать основные интерфейсные и контрольные события, связывающие все задачи друг с другом;

• помогать в оценке хода работ и ведении управленческой отчетности.

Таблица 10.4. Типы используемых в проекте расписаний

1. Главное расписание проекта (главное расписание фаз).

2. Расписание основных контрольных событий.

3. Главное расписание инженерно-конструкторских работ.

4. Главное расписание производственных работ.

5. Главные итоговые расписания: ИСП уровней 2, 3 и т.д.

6. Краткосрочное расписание контрольных событий.

7. Графики трендов проекта: графики стоимости и прохождения контрольных событий.

8. Сетевой план проекта - логическая диаграмма управления.

9. Расписания задач.

10. Расписания функциональных операций.

11. Подробный сетевой план (подробные сетевые планы) PERT.

12. Основные расписания создания продукта.

13. Расписание эксплуатации аппаратных средств.

14. Расписания доставки элементов аппаратных средств.

15. Расписания субподрядов, заключаемых до оплаты контракта.

16. Предоставленные субподрядчиком расписания инженерных работ, производства и поставок.

17. Расписание выпуска чертежной документации.

18. Расписания проведения обзоров, требуемых по контрактам.

19. Расписание эксплуатационных испытаний.

20. Расписание собственности, предоставленное правительством или заказчиком.

21. Информация со стороны правительства или заказчика либо другое расписание ответственности.

22. Расписание демонстраций оборудования для обучения или сопровождения.

23. Расписание технических публикаций.

24. Расписание вспомогательных испытаний материалов.

25. Расписание требований контракта.

26. Расписания демонстраций системы.

Главное расписание проекта первоначально формируется на фазе подготовки предложения (или эквивалентной) и непрерывно уточняется по мере развития проекта. В ходе разработки расписаний и бюджетов задач главное расписание создается в итеративном режиме "сверху вниз" и "снизу вверх" усилиями менеджера проекта и планировщиков в сотрудничестве с функциональными руководителями .

В начале проекта необходимо предусмотреть управленческий резерв расписания, то есть установить запланированную дату завершения с некоторым разумным опережением относительно критической даты выполнения обязательств. Это время представляет собой резерв на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, и менеджер проекта должен тщательно управлять им, если при выполнении отдельных задач намечаются непредвиденные задержки, влияющие на критический путь проекта. Резерв по срокам (по календарному плану) аналогичен резерву бюджета, который обсуждается ниже.

Главное расписание проекта может быть оформлено в виде ленточной диаграммы, диаграммы с выбранными интерфейсными и контрольными событиями или привязанного к временной шкале сетевого плана(диаграммы) PERT. В последнем случае план обычно представлен как диаграмма с выбранными интерфейсными и контрольными событиями, а также с отображением логических зависимостей между событиями. В тех случаях, когда требуется введение укрупненных расписаний (календарных планов) на промежуточных уровнях, для разных целей также могут быть использованы ратные форматы, как было показано выше. Типичный формат укрупненного расписания (календарного плана) приводится на рис. 10.6.

Создание укрупненного расписания с помощью компьютера. Многие современные компьютерные программы обеспечивают вывод на плоттеры и принтеры высококачественных цветных укрупненных расписаний проекта. Лучшие пакеты отображают интерфейсные и контрольные события в заданной пользователем системе обозначений.

10.12 сетевой план PERT/CPM/PDM НА УРОВНЕ ПРОЕКТА

Правильное применение методов сетевого планирования PERT/CPM/PDM и .метода анализа критического пути проекта к планированию всего проекта может принести следующие значительные выгоды:

обеспечить интеграцию всех работ с интерфейсными и контрольными событиями;

уменьшить общую длительность проекта за счет одновременного выполнения ряда задач и операций там, где это возможно и необходимо;

выявить цепь событий и операций, ведущих к завершению проекта и образующих критический путь. Это те события и операции, задержка исполнения которых повлечет за собой задержку исполнения всего проекта и, наоборот, скорейшее выполнение которых приведет к досрочному завершению проекта;

способствовать более эффективной общей оценке состояния работ, выполняемых каждым участником проекта.

I го с

о ш о I

о I о Й

ш го

5 Й-

о Ю 1-

о 5--

О о.

с; ю

о го

го "в"

«g

о. о. ш о

о го о а

CL С

Ниже перечислены основные элементы сетевого плана:

• события - моменты начала или завершения одной либо нескольких операций/задач. Графически представляются кружками, квадратами или другими геометрическими фигурами;

• задачи или операции - работы, требуюпще времени. Графически представляются одним из двух способов:

- в СРМ (метод критического пути) и PERT (метод оценки и анализа программ) - линиями или стрелками между событиями. При этом стрелки указывают направления зависимостей;

- в PDM (метод диаграмм предшествования) - геометрическими фигурами, обычно прямоугольниками. В СРМ-планах события обозначаются пронумерованными малыми кружками, в PERT-планах - описываются и кодируются. Поэтому СРМ-планы часто называются "операционноюри-ентированными", а PERT-планы - "событийно-ориентированными";

• зависимости (взаимосвязи) - логические ограничения между событиями и операциями. На СРМ- и PERT-планах зависимости отображаются при помощи графических связей между событиями и операциями, а на PDM-пла-нах обозначены как стрелки между прямоугольниками или другими фигурами, представляющими операции. Зависимости в СРМ- и PERT-планах просты: когда операция полностью завершена и наступило соответствующее ей конечное событие, может начаться следующая. На PDM-планах можно показать более сложные отношения зависимости между предьвдущей и последующей операциями: "финиш-старт" (как в нотациях СРМ и PERT), "старт-финиш", "финиш-финиш", "старт-старт", причем допускается показ соответствующих опережений и задержек времени. При разработке сложного плана проекта PDM-планы в принципе требуют меньшего количества геометрических фигур для отражения операций, чем СРМ- или PERT-планы.

еменнои анализ сетевых планов

После определения операций и задач и составления сетевого плана, отображающего логическую последовательность работ, выполняется оценка длительности и требуемых ресурсов для каждой операции и задачи. Затем путем простого суммирования слева направо ("прямой проход") можно определить длительность выполнения проекта в соответствии с этим планом, а также "ожидаемые" даты начала и завершения каждой операции и события. Далее, начиная с определенной выше даты в конце сетевого плана и вычитая длительности, то есть считая справа налево ("обратный проход"), можно вычислить позднейшие допустимые даты для каждого события и операции. Критический путь состоит из цепочки

(цепочек) операций, ожидаемые и позднейшие допустимые даты завершения которых равны. Эти операции не имеют резерва времени (допустимой задержки, не влияющей на задержку исполнения всего проекта). На критическом пути находится в среднем около 15% всех операций проекта; все остальные же имеют некоторый резерв времени, который можно использовать для регулирования потребления ресурсов.

Существует большое количество литературы по сетевому планированию PERT/CPM/PDM и по анализу критического пути, а также по применению данного метода к проектам в различных отраслях промышленности. В небольшой книге Малвэни (Mulvaney) по подготовке и применению сетевого планирования с использованием PDM приводится полное описание этого эффективного метода [72], а ОБрайен (OBrien) дает рекомендации по его использованию в строительной промышленности [76].

Эффективное применение указанной методики для планирования проекта и управления им может оказаться достаточно сложной задачей. В целом необходимо соблюдать следующие принципы:

• в сетевом плане проекта уделять основное внимание главному календарному плану:

- объединить и отразить все связующие и ключевые события;

- построить сетевую диаграмму, которая отражала бы иерархическую структуру проекта (ИСП);

- обеспечить отображение каждой отдельной задачи, за исключением задач без оговоренного срока исполнения или описания объема работ и распределенных задач;

- избегать деталей, которые более уместны в расписаниях задач (см. раздел 10.14) или в краткосрочных календарных планах (контроль производства);

- включить обязательства перед заказчиком и другие внешние обязательства и ограничения;

• использовать сетевой план проекта для проверки, обоснования и определения способов устранения отклонений от главного календарного плана. Изменять главный календарный план только при соответствующем управленческом решении, а не для автоматического отражения текущего сетевого плана;

• при необходимости использовать электронную обработку данных (electronic data processing, EDP), тщательно выбирая пакет (пакеты) программ, поскольку негибкое и неподходящее программное обеспечение может спровоцировать ухудшение ситуации, вызвав задержки и дополнительные траты (см. главу 5);