10.6 ПЛАНИРОВАНИЕ НА ФАЗАХ ФОРМИРОВАНИЯ КОНЦЕПЦИИ, ПОДГОТОВКИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ИЛИ НА ФАЗЕ, ПРЕДШЕСТВУЮЩЕЙ ИНВЕСТИРОВАНИЮ

Существуют различные практические подходы, касающиеся объема планирования до авторизации проекта. Неадекватное планирование на фазе подготовки предложения или на фазе, предшествующей инвестированию, приводит к трудностям в финансировании и составлении календарных планов, а в некоторых случаях может стать причиной неудачи и отмены проекта.

Во время подготовки предложения необходимо выполнить планирование в значительном объеме, включая оценку стоимости проекта составления расписаний и календарных планов. Это необходимо для того, чтобы убедиться в достижимости основных технических, стоимостных и временных целей. Формируется команда по подготовке предложения, которая в идеальном случае станет ядром будущей команды проекта.

На данном этапе планируется окончательная структура команды проекта и принимаются основные решения "покупать или производить" для ключевых элементов проекта. В настоящей главе описаны все шаги планирования, хотя и в несколько обобщенном виде. После авторизации проекта эти шаги повторяются до достижения той степени детализации, которая необходима для исполнения и контроля проекта. На фазе, предшествующей инвестированию, разрабатывается предварительный план проекта в общих чертах, который де тализируется после получения контракта или авторизации проекта в какой-либо другой форме. Фундамент успешного выполнения проекта должен быть заложен на этой критически важной фазе подготовки предложения/планирования.

На ранних фазах решение выполнять проект должно отражать общие цели стратегического управления, стратегии и решения высшего руководства (как обсуждалось в главе 1). Выбор и обоснование проекта более тесно связаны со стратегическим управлением организацией, чем собственно с управлением проектами. Впрочем, Моррис (Morris) приводит убедительный пример ситуации, иллюстрирующей, что "начало управления проектом должно быть сдвинуто далеко назад - на стадию инициации проекта" [66, р. 810]. Саудер (Souder) описывает рад моделей (отбора, оценки, портфеля, организационную), позволяющих принять решение о том, продолжать ли работу по конкретному проекту [98, pp. 140-164]. Пильчер (Pilcher) приводит несколько основных практических методов экономического анализа и оценки рисков проекта [85]. На фазе формирования концепции или подготовки предложения методы формального управления проектами можно не применять ко всем проектам просто потому, что многие из них "не доживают" до фазы исполнения. Однако применение основных принципов управления проектами на этих фазах - хорошее вложение

Принцип последовательного разбиения: новая логика планирования в условиях неопределенности

На концептуальной фазе любого проекта, особенно в области высоких технологий, всегда будет существовать множество неопределенностей в отношении целей проекта, технологий, методов, календарных планов и стоимости. Более конкретные, количественные и специальные методы планирования, описанные в этой книге, целесообразно использовать на поздних фазах проекта, когда появляется более конкретная информация, а неопределенности сведены к минимуму. Современный мир быстро меняется, и менеджеры уже поняли, что старые количественные методы планирования отнюдь не эффективны, а потому приняли более интуитивную логику планирования. Среди очень небольшого количества систем, которые описаны в литературе, возможно, самый общий и распространенный принцип - принцип последовательного разбиения. Лихтенберг (Lichtenberg) суммирует свой опыт применения этёго принципа к планированию проекта и перечисляет четыре основных условия новой логики планирования [62, pp. 137-154]:

• корректное управление неопределенностями как крайне важными факторами проекта;

• принятие в расчет всех элементов, которые потенциально могут повлиять на проект, в том числе сложных и субъективных аспектов и ситуаций;

• рассмотрение только тех факторов, которые оказывают влияние на исполнение проекта;

• рассмотрение и планирование проекта как единого целого, связанного с его окружением. Различные аспекты проекта (время, стоимость, ресурсы, риски и т.д.) также рассматриваются в тесной взаимосвязи.

По утверждению Лихтенберга, отклики от менеджеров, которые в течение многих лет использовали принцип последовательного разбиения в планировании проектов, показывают, что он:

• дает возможность менеджерам и лицам, принимающим решения, производить более реалистичную и квалифицированную предварительную оценку потенциальных конечных результатов проекта даже на очень ранней стадии;

• поддерживает процесс создания команды и ее совместную работу при определении целей и задач проекта;

времени и денег, особенно в проектах с высокой степенью риска, которые с большой вероятностью будут утверждены на исполнение. На указанных этапах особую важность приобретают анализ рисков и методы управления рисками.

• связывает в гармоничное целое планирование, оценку, распределение по времени, управление рисками, ресурсами, рентабельность и окружение проекта;

• работает значительно более быстро и гибко, чем существующие традиционные процедуры планирования.

Опшанш принципа последовательного разбиения. Принцип последовательного разбиения - это целостная методология поддержки принятия решений или процесс, который может быть использован при разрешении различных проблемных ситуаций в бизнесе. Он особенно подходит для формирования концепции, планирования, обоснования и выполнения проектов. Его цель - предоставить непредвзятые реалистичные результаты оценки времени или стоимости, анализа рисков, расчетов рентабельности, ключевых решений и понимания других ключевых аспектов либо параметров проекта, основываясь на широком целостном охвате всех факторов, которые влияют на проект или являются его частью, включая субъективные факторы, скрытые предположения и особенно области неопределенности либо потенциальных изменений [64].

Как работает, принцип последовательного разбиения. Принцип последовательного разбиения предполагает применение целостного, системного мышления и коллективного подхода с использованием математических теорий неопределенности и вероятности. Ниже приведен порядок основных действий в рамках этого принципа:

1. Определение предмета и целей оценки. Предметом может быть набор стратегических планов, проект на стадии инициации или ранней концептуальной фазе, ответ на запрос о предложении или на приглашение участвовать в тендере (торгах) по определенному проекту; проект, в процессе реализации которого возникли непредвиденные проблемы, проект, входящий в позднюю фазу своего жизненного цикла, а также ряд других ситуаций, требующих упорадоченной системы поддержки и принятия решений. Цель оценки может состоять, например, в том, чтобы ответить на следующие вопросы: 1) начинать ли проект, следует ли готовить предложение или подавать заявку на участие в тендере (торгах); 2) какие действия следует предпринять, чтобы адекватно отреагировать на конкретное изменение или проблему; 3) какие факторы риска имеются в данном конкретном случае и какие альтернативные планы могут быть разработаны и использованы для снижения их влияния. Это лишь несколько примеров.

2. Формирование команды по оценке Имеется в виду создание группы наиболее компетентных сотрудников для выполнения оценки. В команду должны входить люди со знаниями и опытом исследования предмета оценки и, если возможно, представляющие большинство организаций, участвующих в проекте.

Результаты, полученные вышеописанным образом, представляют собой реалистичную беспристрастную количественную оценку наиболее вероятных

3. Определение, измерение и выстраивание по приоритетам основных факторов неопределенности. Команда, опираясь на свои практические знания, интуицию и предположения, высказанные в ходе открытого обмена мнениями и анализа различных позиций в атмосфере сотрудничества, сначала определяет факторы, которые, по общему суждению, создают наибольшую неопределенность или неизвестность в отношении предмета и цели оценки. Часто подобный процесс сопровождается подготовкой списка так называемой "первой двадцатки" неопределенностей, которые подлежат дальнейшему рассмотрению. Затем команда упорядочивает эти факторы, определяет и оценивает каждый из них в количественном выражении, используя так называемую тройственную оценку (минимальное, наиболее вероятное, максимальное значения) и статистические методы Бейеса (Bayes) для подсчета общего результата, а также относительную критичность каждого фактора. Относительная критичность отражает специфическое влияние фактора на неопределенность результата (грамотное использование данного метода позволяет проигнорировать коэффициенты корреляции, так как пользователь преднамеренно создает стохастическую независимость между факторами и элементами, на которые они влияют).

4. Последовательное разбиение наиболее критичных факторов на- составляющие с целью сокращения неопределенности. Если любые критические факторы, выявленные и выраженные в количественном измерении на третьем этапе, приводят к неприемлемой неопределенности (то есть к ситуации, когда диапазон между наилучшей и наихудшей оценками очень велик или когда среднее значение чрезмерно велико или чрезмерно мало), то необходимо разложить наиболее критичные факторы на отдельные составляющие - субфакторы. Они, в свою очередь, оцениваются количественно и включаются в вышеописанную процедуру ранжирования. Такое последовательное разбиение, количественное выражение и ранжирование выполняются до тех пор, пока уровень неопределенности не приблизится к минимальному или неизбежному, когда, по логике вещей, дальнейшее снижение неопределенности невозможно.

5. Представление результатов и принятие решения. Команда представляет результаты оценки лицу, уполномоченному принимать решения и имеющему право согласиться с оценкой или потребовать повторного планирования. Такое систематизированное и организованное, но тем не менее гибкое обоснование результатов, основанное как на фактических данных, так и на интуитивных представлениях команды, доказало свою убедительность во многих различных ситуациях. Решения, принятые в итоге подобного процесса, оказывались весьма обоснованными.

значений рассматриваемых ключевых параметров и связанной с ними степени неопределенности. Опыт показывает, что список "первой десятки" факторов неопределенности обычно охватывает все наиболее критичные элементы, которые подлежат корректировке или тщательному мониторингу. Другой очень важный, но неформальный результат применения принципа последовательного разбиения состоит в достижении более высокого уровня взаимопонимания, доверия и согласия членов команды по оценке. Этот достигнутый уровень сотрудничества используется при выполнении проекта (если принимается решение продолжать работу по нему) и обеспечивает повышенное чувство ответственности за взятые обязательства по проекту, более слаженную работу команды, лучшую мотивацию ее членов и более продуктивную реакцию на непредвиденные события и изменения.

Упреждающее использование и управление рисками и неопределенностями

Лихтенберг (Lichtenberg) сообщает о том, что упреждающее использование и управление рисками с применением принципа последовательного разбиения позволяет получить следующие выгоды [63, pp. 19-20]:

• прогнозы бюджета и сроков в высшей степени реалистичны даже на очень ранней стадии проекта. В ходе исследования нескольких сотен проектов (начиная с 1980 года) не было выявлено никаких незапланированных перерасходов;

• улучшается взаимопонимание, обеспечиваются более тесное сотрудничество и согласие участников проекта;

• ответственные руководители (менеджеры) получают список десяти областей, в которых возможны наиболее значительные улучшения;

• объем работ по планированию значительно уменьшается;

• страхование рисков и управление ими неразрывно вплетаются в процесс управления.

Далее автор заявляет:

Вместо того чтобы считать неопределенность неизбежным злом, следует относиться к ней как в высшей степени важному вдохновляющему и полезному фактору, внутренняя природа которого приводит нас к необходимости и возможности совершенствования и позволяет принимать меры по предотвращению рисков. Полагаю, что неопределенность обеспечивает нам сегодня очень большой потенциал для дальнейшего улучшения навыков управления проектами и повышения эффективности этого процесса.

10.7 ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА И ЕГО КОНКРЕТНЫХ ЗАДАЧ. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА РАБОТ ПРОЕКТА

При выполнении многих сложных проектов необходимо использовать организованный, систематизированный подход с целью дальнейшего деления проекта таким образом, чтобы между всеми его элементами были установлены правильные взаимосвязи и чтобы ни один не был пропущен. Если это сделано правильно, результат окажется весьма полезным во многих отношениях.

Наиболее эффективный метод подобного деления проекта - создание иерархической структуры проекта (ИСП), также часто называемой иерархической структурой работ (ИСР). В следующих разделах описаны иерархическая структура проекта и ее использование, а кроме того, представлено несколько упрощенных примеров.

Описание иерархической структуры проекта

Иерархическая структура проекта (ИСП) - это графическая или словесная модель проекта, раскрывающая его уровень за уровнем до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. ИСП должна включать все промежуточные и конечные продукты (товары, машины, оборудование, помещения и средства производства, услуги, руководства, отчеты и т.д.) и основные функциональные работы, которые должны быть выполнены для разработки концепции, проектирования, со,здания, производства, сборки, тестирования и поставки конечного продукта.

Хотя такое систематизированное определение проектов изначально бьшо характерно для больших военных и аэрокосмических программ и проектов США, сейчас данная концепция принята практически во всех областях и применяется в управлении сложными проектами. Ниже приводится базовое определение Министерства обороны США [106, р. 4]:

1.6.3. Иерархическая структура работ Термин определен следующим образом:

• ориентированная на прод)кт древовидная структура, включающая в рассмотрение аппаратные средства, услуги и данные, которые являются результатом инженерно-конструкторских работ по проекту разработки и производства оборонного материального продукта;

Книга Лихтенберга [63] представляет собой практическое, доступно написанное руководство по изучению и применению принципа последовательного разбиения ко всем типам проектов. Автор приводит множество примеров, иллюст раций, упражнений и вариантов решений.