Главная Промышленная автоматика.

Организационные вопросы

Функция планирования и контроля операций должна быть подотчетна уровню, который обеспечивает полную объективность и непредвзятость. Точное определение места функции в конкретной организации будет зависеть от структуры и размера последней. Понятно, что эта функция должна быть подотчетна либо уровню директоров, отвечающих за общее корпоративное планирование, либо менеджеру отдела или линейки продуктов, который отвечает за инжиниринг, производство и внедрение.

в организациях, выпускающих несколько линеек продуктов, имеющих нормальный производственный цикл более года и требующих для исполнения проекта вклада нескольких функциональных отделов, должно существовать несколько отдельных служб планирования и контроля. Такие службы должны быть организованы для каждой линейки продуктов, а их координация должна осуществляться аналогичной службой, подотчетной уровню корпоративных менеджеров.

Системы планирования и контроля операций играют роль, существенно отличающуюся от ролей, характерных для управления крупными проектами. Менеджер проекта отвечает за большие отличающиеся друг от друга проекты. Если для управления проектом менеджер использует методы сетевого планирования, то сетевые планы проекта будут (просто обязаны для эффективного управления проектом!) иметь высокую степень детализации, что, как правило, делает их неприменимыми к другим проектам. Напротив, планирование и контроль операций применяются к контрактам, имеющим высокую степень схожести и меньший объем, чем те, с которыми имеет дело менеджер проекта. Менеджер планирования и контроля операций может, однако, внести значительный вклад в управление проектами, резервируя предназначенные для них ресурсы при формировании главного расписания проекта, обеспечивая активное взаимодействие функциональных отделов и поставляя большую часть плановой и контрольной информации, необходимой для крупных проектов.

Вспомогательные системы (системы поддержки)

Для организации планирования и контроля от систем поддержки требуются создание расписания и оценка стоимости операций, оценка планирования, распределение ресурсов.

Взаимодействие организации и вспомогательных систем

Концепция планирования/контроля операций и взаимодействия организационных и сервисных функций (функций поддержки) в проекте проиллюстрирована рис. 8.1. Функция планирования и контроля операций предназначена для планирования, составления расписаний, мониторинга, генерации отчетов, контроля всех заказов и контрактов (проектов) гш уровне главного расписания.

Набор взаимосвязей позволяет свести в единую сеть функциональные планы и расписания всех проектов. Информационные потоки в такой сети текут в двух направлениях: "сверху вниз" (от главного расписания) и "снизу вверх" (информация от исполнителей о ходе и состоянии работ). Сеть должна включать в рассмотрение контрольные или интерфейсные события, которые являются общими как для системы планирования и контроля операций, так и для функциональных систем. Эти контрольные/интерфейсные события должны отвечать нуждам систем обоих типов.

Опыт показывает, что оба компонента планирования и контроля операций -организационные функции и системы поддержки - должны разрабатываться и внедряться одновременно. Один элемент просто не будет функционировать без другого. Кроме того, преждевременное внедрение одного из них может привести к весьма нежелательным результатам.

Примеры конкретных преимуществ:

• сокращение продолжительности жизненного цикла проекта;

• повышение прямой производительности труда;

• повышение эффективности использования инструментального, испытательного и другого оборудования;

• уменьшение количества требуемого оборудования;

• снижение риска штрафных санкций по контрактам.

В конечном счете эти преимущества приводят к увеличению количества проектов, над которыми может работать организация, а также к возрастанию ее дохода и чистой прибыли без увеличения численности персонала и без дополнительных вложений.

Обзор планирования и контроля операций

в планировании и контроле операций отражено использование признанных концепций управления, сочетающихся с методами сетевого планирования. Это результат более широкого видения вышеописанной проблемы с точки зрения управления. Согласно такому видению, для внедрения систем планирования и контроля необходимо наличие соответствующей организационной структуры; в ее отсутствие планирование и контроль не могут быть эффективными. Для решения проблемы планирования и контроля операций должны быть учтены организационные соображения и вопросы системного развития.



о в 1


Q-Ф С О

ш ш о

X CD

Q. С

Стандартные и уникальные контрольные события

Бознак (Boznak) описывает систему планирования и контроля мультипроектов, основанную на рассмотрении процесса, включающего в себя четыре фазы: проектирование, снабжение, строительство/тестирование и поставку/сопровождение [7]. Эта система планирования содержит набор стандартных контрольных событий, которые планируются и контролируются менеджером проекта, и набор уникальных для данного проекта контрольных событий, которые планируются и контролируются функциональными лидерами или функциональными руководителями проекта. Согласно предложенному Бознаком подходу, менеджер проекта осуществляет мониторинг контрольных событий, которые могут быть определены по своей сути как стандартизованные, координирующие (согласующие), ограниченные рамками бизнеса и обобщающие.

Функциональный же лидер проекта осуществляет мониторинг контрольных событий, уникальных для данного проекта, координирующих (согласующих), ограниченных рамками функциональных отделов и детализирующих по сути.

Эта мультипроектная система вырабатывает несколько уровней и видов отчетов: отчет об удовлетворенности заказчика (акт сдачи-приемки); многоуровневый главный план, содержащий все проекты; детальные отчеты различных видов; отчеты операций управления, перечисляющие все контрольные события; ежемесячный отчет о производительности, показывающий соответствие работ расписанию для каждого проекта и каждой функциональной организации.

В одной организации может существовать много методов планирования, составления расписаний, мониторинга и контроля мультипроектов. Ключ к успеху - существование согласованной, интегрированной, последовательной системы и унификация используемых систем.

Требования высшего руководства

Управление портфелями проектов, программами и мультипроектами

В том, что касается управления портфелями проектов и мультипроектами, руководитель должен добиться следующего:

• для каждого определенного портфеля проектов реализован хорошо определенный процесс управления портфелем;



сформирована группа управления портфелями, исполняющая рассмотренные выше обязанности. Это необходимо для того, чтобы эффективность процессов управления портфелями проектов в организации возросла;

управление ресурсами в мультипроектных условиях осуществляется с использованием доступных методик оценивания и распределения ресурсов;

системы планирования и контроля операций в мультипроектных и мультиконтрактных условиях внедрены в соответствующих подразделениях организации.

ЧАСТЬ

Практика управления проектами

1лавы 9-16 содержат детальную информацию о случаях из практики, которую можно использовать в установленных методиках и процедурах управления конкретными проектами. Поскольку не имеет смысла приводить примеры всех возможных проектов, которые могли бы быть интересны той или иной категории читателей, акцент в части II сделан на основные коммерческие проекты и проекты разработки нового продукта в производственных компаниях. Однако данный материал может быть адаптирован к другим типам проектов, выполняемых в других окружениях.

Для простоты во всей части II будет использоваться термин "проект", хотя в большинстве случаев он может быть заменен термином "программа". Определения данных терминов приводились в главе 2.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 [37] 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0034