Главная Промышленная автоматика.

Таблица 8.2. Ключевые различия между множеством малых проектов и множеством больших проектов

Большие мультипроекты Множество малых проектов

Роль менеджера проекта

Команда проекта

Объединяющие планирование и контроль

На эту роль назначается менеджер, не имеющий функциональных обязанностей

Ключевые члены команды могут отчитываться менеджеру проекта, находясь либо в одном помещении, либо в своих функциональных организациях

Каждый проект планируется

и контролируется с учетом остальных; конфликты в мультипроектах разрешаются на уровне, более высоком по отношению к менеджерам проектов. В разных проектах часто используются разные системы

Роль остается в пределах

линейной организации.

Менеджеру оказывается

поддержка со стороны

персонала, ответственного

за планирование

и координацию. Возможно

назначение одного

менеджера проекта/

программы

или координатора

для нескольких проектов

Работы по проект) всегда

выполняются

в функциональных

подразделениях. Работа

у заказчика выполняется

специально выделенной

для каждого проекта

командой, работающей

в режиме полной занятости

Все проекты должны

планироваться

и контролироваться

совокупно, в рамках единой

системы планирования

и управления операциями

мультипроекта. Конфликты

разрешаются менеджерами

мультипроектов

и/или руководителями

функциональных

подразделений

Системы управления проектами на базе сетевых моделей PERT/CPM/PDM

Значительные выгоды как при выполнении крупного мультипроекта, так и при выполнении большого количества мелких можно получить от использования сетевых методов планирования. К таким выгодам, в частности, относятся:

• повышение качества планирования, а также календарная привязка операций и прогнозирования ресурсных требований;

• выделение из общей совокупности повторяющихся операций (моделей) планирования, которые можно использовать в разных проектах, тем самым упрощая процесс планирования;

• возможность изменения расписаний операций в соответствии со взаимосвязями проектов и ресурсных ограничений, согласно разработанным правилам приоритетов;

• возможность эффективного использования компьютеров для получения своевременной, обоснованной информации, необходимой для управления мультипроектами.

Концепция планирования и управления операциями мультипроекта более подробно рассматривается в разделе 8.6.

Зависимости внутри проектов и между ними

Проекты и операции внутри проектов могут быть связаны друг с другом тремя следующими основными способами:

• через результат операции. Результат, полученный по завершении операции в проекте или задаче, должен быть доступен до начала операции в другом проекте или другой задаче;

• через общую единицу ресурсов. Например, инженер должен сначала завершить операцию в проекте или задаче, прежде чем сможет начать новую операцию в другом проекте или другой задаче;

• через норму расхода общих ресурсов в двух или нескольких проектах/задачах, использующих единый пул ресурсов (например, группу слесарей-водопроводчиков). Когда расход определенного вида ресурсов превышает возможности пула, проекты или задачи становятся взаимозависимыми из-за ограниченности запаса ресурсов.

Первые две взаимозависимости могут быть представлены интерфейсными событиями и рассматриваются в части II (преимущественно в главе 13); третья подробно обсуждается в следующем разделе и в части П.

8.5 УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ В ПРОЕКТАХ

Одна из частых причин задержки проектов, приводящая к штрафам и другим нежелательным последствиям, - попытка заключить больше контрактов и выполнить больше проектов, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Перерасход



Ресурсы, которыми нужно управлять

Управлять следует различными ресурсами, в том числе временем, финансовыми средствами, людьми, помещениями, оборудованием и материалами. Бремя -это основополагающий ресурс, которым нельзя управлять, как другими. Течение времени имеет только одно направление. Упущенное время вернуть невозможно. Его нельзя хранить или накапливать для последующего использования. Время - элемент, который в плане проекта взаимодействует со всеми другими ресурсами.

Остальные ресурсы поддаются прогнозированию, перераспределению и управлению с помощью соответствующих процедур, выработанных и используемых во всех организациях для управления отделами, подотделами и другими

организационными единицами. Однако практика показывает, что существующих методик и процедур для выполнения задач по управлению этими ресурсами часто бывает недостаточно.

Процедуры и инструменты

для управления ресурсами проекта

Эффективные процедуры оценки, прогнозирования, распределения и контроля ресурсов одного или нескольких проектов описаны в части П. Ввиду больших объемов подробной информациия в крупных проектах и мультипроектах единственным практическим средством для управления динамическими процессами изменения планов, расписаний и распределения ресурсов часто являются компьютерные системы. В главе 5 рассматриваются возможности таких инструментов, а также их выбор и внедрение; в числе прочего описываются программные средства для управления ресурсами в масштабах предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP).

Планирование, календарная привязка и контроль проекта в условиях ограниченных ресурсов

Сравнительно новые концепции критической цепочки и ресурсного критического пути рассматриваются в разделе 10.17. Эти методы направлены в первую очередь на увязывание ресурсов с планами и расписаниями (см. приложение в конце книги).

8.6 ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ОПЕРАЦИЙ В МУЛЬТИПРОЕКТЕ

Выполнение нескольких проектов (как больших, так и малых) часто требует введения функции планирования и контроля операций. Эта функция может быть введена в масштабах отдела, линейки продуктов или всей компании. Она выполняется на уровне главного расписания всех контрактов и/или проектов и позволяет осуществлять комплексное управление маркетингом, инжинирингом, снабжением, производством, инсталляцией и вводом в эксплуатацию (обычно в рамках конкретной линейки продуктов или подразделения). Такая функция в отдельно взятой организации, несомненно, будет полезной для управления проектами и офиса управления проектами. Конечный результат ее использования выражается в следующем:

бюджета также может иметь место в случае, когда при принятии обязательств по проекту и в ходе его исполнения не учитываются ресурсные ограничения. Поэтому управление ресурсами становится важным фактором для менеджеров проектов и мультипроектов, а также для участвующих в проекте функциональных руководителей. Управление ресурсами включает в себя следующие аспекты:

• оценка и прогнозирование требований к ресурсам по функциональным задачам каждого проекта и суммирование этих требований по всем проектам. Для осуществления таких задач необходимо, чтобы планы и расписаний операций проектов находились во взаимосвязи с оценками требований к ресурсам и информацией о фактических расходах;

• своевременное и эффективное приобретение, обеспечение и распределение ресурсов;

• планирование работы с учетом ограничений имеющихся ресурсов;

• контроль использования ресурсов для успешного выполнения работы в соответствии с планом проекта.

Если говорить об управлении человеческими ресурсами, то между работой над одним или несколькими крупными проектами и работой над множеством мелких имеется одно важное отличие. В крупном проекте, как правило, существует возможность тем или иным способом получить требуемые ресурсы: нанять дополнительных сотрудников на постоянной или временной основе, привлечь субподрядчиков, консультантов, воспользоваться услугами агентств по подбору персонала. Б ряде малых проектов доступные и всегда ограниченные ресурсы следует тщательно распределять, обеспечивая поддержку всех проектов, а это часто труднее, чем увеличивать фонды за счет внешних источников.



• осуществлять постоянный мониторинг функционального планирования при достаточном уровне детализации;

• точно и регулярно оценивать воздействие на корпорацию предполагаемых результатов, достигаемых в функциональных отделах;

• своевременно и оперативно проводить количественный анализ результатов альтернативных бизнес-стратегий;

• своевременно вносить изменения в планы, сравнивая доступные ресурсы с потребностями по контракту;

• создавать расписания высшего уровня, отражающие сбалансированную и скоординированную нагрузку между инжинирингом, производством, тестированием и установкой или операциями на территории заказчика.

Необходимо такое планирование, которое позволит оценить планы функциональных отделов и степень их влияния на эффективность корпорации и команды проекта, а также соответствие получаемых результатов контракту. Кроме того, необходимо применение достаточно мощных методик оценки

обоснованности принимаемых решений и их соответствие условиям контракта. При этом вышеуказанными возможностями должно располагать руководство достаточно высокого уровня, которое может предложить решения проблем, выходящие за пределы функциональных подразделений.

Пути решения: планирование и контроль операций

Основная идея, позволяющая приблизиться к решению очерченной выше проблемы, состоит в том, чтобы организовать планирование и контроль операций, обеспечив их вспомогательными системами поддержки. Эта идея подразумевает:

• оптимизацию корпоративных и проектных целей, которые касаются производительности (хода исполнения работ), за счет планирования процеб сов маркетинга, инжиниринга, производства и ввода в эксплуатацию путем создания главных расписаний корпоративного уровня;

• координацию процессов планирования в функциональных отделах путем мониторинга степени использования ресурсов, выявления функциональных зависимостей в проекте и расширения рамок планирования для обеспечения целостного взгляда на проект;

• постоянную оценку и сравнение возможностей организации с требованиями проектов, что подразумевает: а) прогнозирование производительности и сравнение ее с корпоративными и проектными требованиями; б) заострение внимания на тех областях, в которых наблюдаются отклонения от плана и потому от руководства требуется принятие решений, связанных с потенциальной нехваткой или потенциальным избытком ресурсов;

• разработку и внедрение вспомогательных систем моделирования для оценки вероятных результатов альтернативных действий и предложения высшему руководству возможных альтернативных решений.

Потенциальные преимущества

Потенциальные преимущества внедрения функции планирования и контроля операций заключаются в следующем:

• совершенствуются функциональные связи, что положительно сказывается на функциональной производительности;

• улучшается общая производительность по контрактам и проектам;

• при совершенствовании планирования и использования ресурсов повышается корпоративная производительность.

• совершенствуется поддержка планирования и контроля для каждого менеджера проекта, что приводит к сокращению численности персонала в каждом офисе проекта (риски, связанные с чрезмерной централизацией такой поддержки применительно к большим проектам, были рассмотрены выше);

• укрепляются возможности разрешения конфликтов между проектами и контроля относительных приоритетов проектов, особенно для большого количества малых проектов;

• в большей степени унифицируются планирование и контроль, что дает высшему руководству возможность рассматривать все проекты в комплексе;

• улучшается прогнозирование требований всех проектов к ресурсам.

Природа проблемы

Руководство высшего звена должно быть уверено, что планирование ведется таким образом, чтобы удалось достичь оптимальной корпоративной и проектной производительности. Чтобы быстро и качественно оценить последствия конкретного компромисса, касающегося стоимости, и конкретной альтернативной стратегии действий, руководство должно своевременно получать адекватную информацию о производительности и об ожиданиях клиентов.

Функции централизованного планирования не полностью удовлетворяют вышеописанные потребности руководства, потому что, как правило, отсутствуют следующие возможности:





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 [36] 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0036