Главная Промышленная автоматика.

Факторы, влияющие на приоритеты проекта

Хотя относительная значимость факторов, влияющих на приоритеты проектов, различна и зависит от типа организации и рассматриваемого проекта, следующий перечень включает наиболее важные показатели (не обязательно в порядке возрастания их важности):

• дата завершения или поставки и ее отдаленность;

• риск штрафных санкций;

• важность заказчика для организации;

• конкурентный риск;

• технический риск;

• риск, обусловленный органами государственного регулирования;

• риск для здоровья и ответственность за безопасность продукта;

• спонсорство проекта;

• окупаемость (прибыль на инвестированный капитал);

• величина затрат, вложений и/или прибыли, а также сопряженный с ними риск;

• влияние на другие проекты;

• влияние на ассоциированные и дочерние организации;

• влияние на конкретную линейку продуктов;

• политический риск и риск ограниченности точки зрения при рассмотрении проектов.

Для того чтобы быть полезными с управленческой точки зрения, перечисленные факторы должны быть преобразованы в модель той или иной формы, как будет показано в следующем разделе.

Модели приоритетов

Модели приоритетов варьируются от очень простых до очень сложных. Самая общая классификация может выглядеть следутощим образом: есть проекты, которые финансируются, и есть проекты, которые ожидают вьщеления фондов. Однако более полезным с практической точки зрения представляется деление проектов на три класса:

• приоритетные проекты - те, которые имеют преимущество перед другими.

• нормальные проекты - те, которые финансируются и находятся в активном состоянии, но формально не имеют повышенного приоритета;

• фоновые проекты ~ те, которые ожидают появления фондов или освобождения ресурсов.

Басе (Buss) описывает использование модели с четырьмя сетками приоритетов, имеющих общую вертикальную ось, где отображается объем инвестиций (малый, средний, большой), и четыре раздельных горизонтальных оси, соответствующих

Необходимость расстановки приоритетов проектов

Эффективное планирование каждого проекта и прогнозирование его ресурсных требований могут выявить потенциальные конфликты с другими проектами при условии, что они также планируются эффективно. После выявления подобных конфликтов могут быть приняты решения либо о привлечении дополнительных ресурсов, либо о задержке или перепланировании одного или нескольких проектов. Для принятия таких решений необходимо определить приоритеты проектов. Прогнозирование потенциальных конфликтов - единственный способ эффективного управления, который поможет избежать реального конфликта в кризисной ситуации. К сожалению, такое планирование часто не приносит практической пользы в начале концептуальной фазы большинства проектов - главным образом из-за того, что составление планов требует времени и расходов. Руководители неохотно выделяют средства для вложения в ранние фазы проектов, зная, что значительная доля проектов не пройдет дальше этих фаз. И все-таки без адекватного планирования на ранних фазах принятие действительно обоснованных решений невозможно.

Непредвиденные проблемы или потребности могут вызвать краткосрочные конфликты даже в безупречно спланированных проектах. В этом случае сотрудник, распределяющий какой-либо вид ограниченных ресурсов по проектам, должен иметь точную информацию относительно их текущих приоритетов.

Очень немногие организации располагают надежным методом решения данного вопроса, в отсутствие такого метода менеджерами и координаторами низшего звена ежедневно принимаются многочисленные решения по относительным приоритетам проектов. Вполне возможна ситуация, когда в отношении двух разных проектов на разных уровнях принимаются противоречащие друг другу решения, а в результате страдают оба проекта.

Следует иметь в виду, что в реальном коллективе не исключены трудности при перемещении установленных руководством приоритетов на низшие уровни организации (например, на тот уровень, где подаются заявки на отпуск материалов со склада). Тем не менее для эффективного исполнения решений руководства внедрение установленных приоритетов на нижних уровнях организации необходимо.



Правила низших приоритетов, используемые для разрешения межпроектных конфликтов по срокам и стоимости

Опыт работы со многими проектами во многих отраслях промышленности показывает, что только 15% операций проекта критически важны для завершения проекта в срок. Таким образом, с точки зрения управления мультипроектами, общие приоритеты проектов, рассмотренные выше, должны учитываться только тогда, когда возникает конфликт между действительно критичными операциями двух или нескольких проектов.

Для использования данного подхода необходимо спланировать и составить расписание по каждому проекту так, чтобы можно было определить эти 15% операций проекта. Самый эффективный способ, обеспечивающий согласованность операций, - сетевое планирование с учетом ресурсной ограниченности, рассмотренное в главе 10. При планировании таким способом двух или нескольких проектов появляется информация, которая позволяет применять различные правила низших приоритетов, приведенные в табл. 8.1. Разумеется, могут быть разработаны и использованы и другие подобные правила приоритетов.

Таблица 8.1. Правила расстановки приоритетов

Конфликт операций в разных проектах

Приоритет отдается...

Критичных (с точки зрения расписания или ресурсов)

Критичных и некритичных Некритичных и некритичных

...проекту с самым высоким текущим приоритетом

...критичной операции (независимо от общих приоритетов проекта)

...операции с наименьшим запасом времени либо с кратчайшим буфером критической цепочки (кратчайшей допустимой задержкой). Если запас одинаков, - то самой короткой или самой длинной операции. Если длительность одинакова, используются текущие приоритеты проектов либо предпочтение отдается операции с наибольшим количеством критичных ресурсов

8.3 УПРАВЛЕНИЕ

МУЛЬТИПРОЕКТНЫМИ ПРОГРАММАМИ

Как уже упоминалось выше, программы состоят из двух или более проектов. Классическое управление программами берет свое начало в сфере управления большими программами оборонного значения и в области аэрокосмических разработок для NASA (American National Aeronautics & Space Administration - Американское национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства). Обычно подобные предприятия требуют назначения менеджера программы на уровне спонсирующей ее правительственной организации, а на уровне каждого из частных подрядчиков, выполняющих проектирование, разработку, изготовление, сборку, испытания и другие необходимые операции, должны быть определены менеджеры проектов. Такие назначения необходимо произвести для каждой части программы, по которой заключены контракты с правительством. В некоторых случаях эти контракты настолько велики, что представляют собой, по сути, мультипроектные программы, в выполнении которых участвует несколько субподрядчиков.

Организации, имеющие дело с другими отраслями и предметными областями, обнаружили, что объединение взаимосвязанных проектов в программы

четырем областям, для которых также определяются значения (низкое, среднее, высокое) [14, р. 188]:

• финансовые выгоды;

• нематериальные выгоды;

• технические выгоды;

• соответствие бизнес-целям.

Все проекты размещаются на отведенных для них местах на каждой из четырех сеток, после чего определяется интегральный приоритет для каждого проекта.

Среди сложных моделей приоритетов находятся те, которые используют различные математические методы взвешивания и вычисления рисков и выгод. Они часто зависят от исходных данных, при подготовке которых велик субъективный фактор, позволяюшдй получить обманчиво благопристойные результаты. При расстановке приоритетов проектов по разработке новых продуктов все рассмотренные выше (в связи с отбором проектов) соображения также широко используются с новыми моделями приоритетов.



8.4 УПРАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВЕННЫМИ ПРОЕКТАМИ

Эта книга ставит задачей прежде всего решение проблем, возникающих в немногих основных проектах, определенных в главе 2. Однако в равной мере важны проблемы, возникающие в среде с большим количеством относительно малых проектов. Такая ситуация типична для многих высокотехнологичных компаний, которые занимаются разработкой, производством и поставкой сложных продуктов и систем.

Рассмотрим пример, когда один или более контрактов с заказчиками требуют поставки большого количества телефонных станций или коммутаторов и их установки в помещениях заказчика. Каждому из таких контрактов сопоставлен отдельный проект, требующий разработки оборудования, модификации

программного обеспечения, поставок, производства, сборки, настройки под конкретные нужды заказчика, установки и тестирования. Эти перекрывающие друг друга задачи проходят через фазы маркетинга, инжиниринга, производства на одной или нескольких фабриках и выделяются в отдельные проекты только во время установки оборудования, которую выполняет персонал отделов установки на нескольких географически разнесенных площадках. В такой ситуации невозможно и даже нежелательно назначать для проекта каждой телефонной системы менеджера, отвечающего за проектирование, производство и установку. В некоторых случаях менеджер проекта может быть назначен для проектирования, производства и тестирования подмножества однотипных коммутаторов или телефонных станций или для очень больших и сложных телефонных станций и систем. Согласно общепринятой практике, контролер назначается только на стадии установки коммутаторов или телефонных станций в помещениях заказчиков.

Даже если в каждый проект нельзя назначить менеджера, жизненно важным остается интегральное управление проектами - особенно в том случае, если дата перевода абонентов на новую телефонную станцию или коммутатор определена контрактом. Поскольку отдел оборудования телефонных станций служит преимущественно для выполнения таких повторяющихся (но не одинаковых) проектов, генеральный менеджер сохраняет за собой всю ответственность за управление ими. Это придает еще большее значение организационным методам и системам, обеспечивающим эффективное комплексное планирование и контроль всех проектов на всех фазах их жизненных циклов. Данная ситуация очень близка к той, что имеет место в цехе единичного или мелкосерийного производства. Каждый наряд на работы, циркулирующий в таком цехе, выписывается на подобную, но не идентичную работу. Программное обеспечение для календарного планирования деятельности такого цеха существует уже много лет, и описываемые здесь подходы к выполнению большого количества малых проектов представляют собой всего лишь расширенные варианты этой концепции, дополненные функциями маркетинга, проектирования, производства и установки.

в некоторых компаниях созданы службы централизованного планирования и контроля для обеспечения объединенного планирования маркетинга, инжиниринга, производства и внедрения, а также для создания главных расписаний специально на случай работы над большим количеством малых проектов. Координация планов, главных расписаний и последующий контроль сроков исполнения выполняются менеджером по планированию, подотчетным генеральному менеджеру. Такие службы полезны для обучения и подготовки сотрудников со специализированными навыками, необходимыми для управления службами поддержки в крупных проектах. В табл. 8.2 приведены основные различия межд) двумя часто встречающимися ситуациями.

может быть полезным. Такие проекты должны иметь отношение к определенной линейке продуктов, подразделению или географическому региону. Проекты, составляющие программу, обычно тесно связаны некоторым способом, помимо того что в них используются общие ресурсы. К подобным взаимосвязям относятся логические зависимости - например, в случае, когда результат испытаний или продукт необходим для начал а/завершения другой задачи либо операции. Программы такого рода, вероятно, можно уподобить небольшим портфелям.

Сравнение управления программами с управлением проектами

Сходство и различие между управлением программами и управлением проектами были рассмотрены в разделе 4.7.

Программы могут не иметь собственного жизненного цикла, поскольку они состоят из двух или более проектов, у каждого из которых свой жизненный цикл. Программы обычно характеризуются большей продолжительностью, чем проекты, и могут выполняться в течение неограниченного времени, поскольку одни проекты завершаются, а другие добавляются. В результате назначение на должность менеджера программы подразумевает постоянную или, по крайней мере, более долговременную занятость, в отличие от назначения менеджера проекта. Это может затруднить сохранение непрерывной ответственности менеджера программы и, в свою очередь, предполагает более жесткие требования к формированию и ведению всей необходимой документации о программе, чтобы ее новый менеджер смог воспользоваться накопленной информацией с целью успешного исполнения программы.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 [35] 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0038