Главная Промышленная автоматика.

со всеми остальными, процесс отбора для всех категорий, согласно отчету Купера (Cooper), Еджерта (Edgert), Кляйншмидта (KJeinschmidt) о результатах исследования в данных отраслях, направлен в первую очередь на достижение следующих трех целей управления портфелями [24]:

• максимизация целевой функции портфеля, каковой может являться долговременная доходность, прибыль на инвестированный капитал/окупаемость (Return on Investment, ROI), вероятность успеха (см. главу 3);

• достижение баланса: построение сбалансированного портфеля по ряду параметров (в качестве параметров чаще всего выбираются риск/прибыль, простота/привлекательность), а также разбиение портфеля по типам проектов, рынков и линеек продуктов (см. главу 4);

• достижение стратегического соответствия: портфель проектов должен характеризоваться стратегическим соответствием, то есть его цели и распределение ресурсов должны отражать бизнес-стратегию организации (см. главу 5).

"Ни одна из перечисленных выше трех целей не является доминирующей. Больше того, ни одна модель портфеля и ни один подход, как сейчас представляется, не позволяют достичь всех трех целей одновременно" [26, р. 29].

Дай (Dye) и Пеннипеккер (Pennypacker) подготовили весьма полезную подборку статей, где представлено очень большое количество принятых в различных отраслях методов и практических приемов управления проектами в общем и особенно - отбора проектов и расстановки приоритетов [32]. В этих статьях главный акцент делается на категории информационных систем, новых продуктов и НИОКР.

Отбор проектов в категории коммуникационных систем

Отбор проектов в данной категории производится как покупателями, так и поставщиками новых коммуникационных систем. Только в редких случаях поставщик выполняет проект разработки подобной системы для внутреннего использования.

Отбор проектов в категории коммуникационных систем, производимый покупателем. Для покупателя новой коммуникационной системы решение о том, выполнять или не выполнять данный проект, мотивируется его стратегиями развития. Высшее руководство должно определить, каковы в настоящее время нужды компании по части коммуникации и какими они станут в будущем, а затем выделить на удовлетворение этих нужд необходимые финансовые ресурсы. Кроме того, следует выделить определенные внутренние ключевые ресурсы (в частности, специалистов по коммуникациям и информационным технологиям) на

планирование и выполнение данного проекта. Покупатели коммуникационных систем существуют во всех отраслях как частного, так и государственного сектора.

Наиболее трудная для покупателя задача - выбор между двумя или более конкурирующими предложениями от различных поставщиков. Основные критерии, на которых будет основан этот выбор, - цена, характеристики и возможности системы, репутация поставщика и прошлый опыт, используемые технологии и совместимость с существующим коммуникационным оборудованием, дата поставки, гарантии качества и послегарантийное обслуживание. Перечисленные критерии образуют основу для анализа рисков новых проектов.

Отбор проектов в категории коммуникационных систем, производимый поставщиком. Продавцы или поставщики коммуникационных систем используют процесс отбора, существенно отличающийся от вышеописанного. Поскольку проекты названной категории составляют немалую часть основного бизнеса (а возможно, что и весь бизнес) этих людей, они постоянно ищут потенциальных покупателей и убеждают их подавать запросы на технические предложения (Request for Proposals, RFP), a еще лучше - на подписание контракта без рассмотрения альтернативных предложений. Когда поставщик получает запрос на техническое предложение, он тщательно изучает его с целью определить, имеются ли у него возможности, необходимые для реализации данного запроса в полном объеме и в указанный срок, и будет ли эта реализация выгодна для него.

Отбор новых проектов, которые войдут в технические предложения, - критически важный шаг в процессе принятия решения поставщиком. Анализ рисков поставщика должен рассматривать не только планирование и исполнение собственно проекта как такового, но и - в том случае, если техническое предложение будет принято несколькими покупателями, - ситуацию, когда поставщик не сумеет выделить количество ресурсов, достаточное для того, чтобы поставить систему в срок всем покупателям сразу. А такая ситуация вполне может возникнуть, поскольку любой поставщик неизбежно вынужден отправлять большее количество предложений, чем будет принято, ибо он не может ожидать стопроцентного принятия своих предложений. Те поставщики коммуникационных систем, которые выжили в конкурентной борьбе и добились процветания, на своем нелегком опыте знают, что управление проектом, уж если его хотят сделать эффективным, должно начинаться на стадии подготовки технического предложения. Иными словами, они применяют систему управления жизненным циклом проекта (Project Life Cycle Management System, PLCMS), описанную в разделе 3.6, уже во время подготовки своего предложения.

Как только контракт подписан, начинается работа над проектом, и обе стороны - покупатель и поставщик - должны сотрудничать друг с другом в ходе



Отбор проектов в категории информационных систем

в большинстве организаций потребность в проектах информационных систем превышает возможности, обеспечиваемые наличными финансовыми и специализированными ресурсами. Зачастую пользователи информационных систем в организациях постоянно направляют запросы на выполнение таких проектов, в процессе отбора необходимо определить, какие проекты из множества возможных следует добавить в портфели и утвердить их финансирование и исполнение. Практически все проекты в данной категории предназначены либо для улучшения внутренних бизнес-процессов организации, либо для предложения новых услуг внешним заказчикам, хотя для планирования и исполнения многих проектов этой категории могут использоваться услуги внешних поставщиков программных продуктов на контрактной основе. Проекты новых информационных систем, нацеленные на подготовку аппаратного и/или программного обеспечения для продажи другим пользователям, относят к категории проектов по разработке новых продуктов и услуг, рассматриваемых ниже.

Миллер (Miller) выделяет четыре области, где выработаны типовые критерии, способные помочь организациям в их выборе между несколькими проектами в сфере информационных технологий (1997, р. 56):

1. Заказчик. Достижение обязательств, определяемых необходимостью.

2. Стратегия. Соответствие целям и задачам компании:

• рентабельность - измерение экономии средств, к которой способно привести выполнение информационного проекта;

• улучшение процессов - способность к своевременному улучшению бизнес-процессов;

• удовлетворение наемных: работников.

3. Технология. Способность удовлетворять техническим требованиям:

• ключевая компетенция - способность организации выполнить проект;

• ценовая конкурентоспособность - возможность найти конкурентоспособное решение;

• интеграция с существующими технологиями.

4. Поставка. Способность осуществить поставку продукта по расписанию, в рамках бюджета и в соответствии с требуемым качеством.

Бриджес (Bridges) рекомендует, взяв за основу приведенные выше соображения, сформировать 12-15 критериев для принятия окончательного решения по отбору информационно-технологических проектов [8].

Отбор проектов в категории новых продуктов и услуг

Как и в случае с проектами информационных систем, "количество идей о производстве новых продуктов и задумываемых с этой целью проектов во много раз больше, чем количество проектов, которые можно коммерчески реализовать при имеющихся ресурсах. Более того, львиная доля таких проектов вообще непригодна для коммерческой реализации. При идеальной организации процесса отбора руководство компании в состоянии заблаговременно определить наиболее перспективные продукты и выделить ресурсы в соответствующие проекты. Как следствие, уменьшится количество неудач, ошибки распределения ресурсов сведутся к минимуму, а прибыль будет максимальна" [22, р. 34].

Купер (Cooper) перечисляет четыре модели первоначального отбора проектов по разработке новых продуктов: измерения выгод, экономическую, отбора проектов в портфель, маркетингового исследования [22, р. 36].

в ходе обширных исследований, проведенных Купером в различных отраслях, были выявлены восемь факторов, способных повлиять на результаты новых проектов:

1. Превосходство продукта над другими, качество, уникальность.

2. Соотношение ресурсов, требуемых продуктом, с ресурсами, которые способна предоставить компания.

3. Нужды, интенсивность развития, размер рынка.

4. Экономическая привлекательность продукта для конечного пользова-

теля.

5. Степень новизны для фирмы (влияние данного фактора отрицательно).

6. Технологическая совместимость с ресурсами, которые способна предоставить компания.

7. Конкурентная ситуация на рынке (влияние данного фактора отрицательно).

8. Содержание продукта.

Купер предлагает практический подход, состоящий из семи этапов, которым могут воспользоваться организации для разработки своей собственной модели отбора [22, р. 40]. В качестве примера коммерчески доступной компьютерной модели, основанной на системе оценок (баллов), можно привести модель New-Prod™ 3000 (зарегистрированная торговая марка R. G. Cooper and Associates

его планирования и исполнения, ибо большинство проектов данной категории требует значительного участия и вклада обеих сторон. Однако окончательную ответственность за выполнение такого проекта, как правило, несет поставщик.



Отбор проектов в категории НИОКР

Данная категория включает в себя широкий диапазон проектов - от ненаправленных исследовательских до крайне узкоспециальных, связанных с разработкой новых или улучшением суш;ествуюш;их продуктов или услуг, а также с усовершенствованием процессов. Проекты, которые со всей очевидностью связаны с разработкой нового продукта или услуги, как правило, должны быть отнесены к соответствуюш;ей категории (рассмотренной выше).

Методы просеивания и отбора НИОКР-проектов отражают ту фазу НИОКР, в которой пребывает конкретная идея или зарождающийся проект. Лэмберт (Lambert) выделяет три основных фазы НИОКР [55, pp. 388-389]:

• фаза I - базовые (фундаментальные) исследования;

• фаза II - анализ осуществимости и прикладные исследования;

• фаза III - разработка или фаза усовершенствования (оптимизации).

Как правило, результатом завершения фазы I является отчет об исследовании или иной документ, а не физический продукт. Типичный продукт фазы II -прототип или лабораторный образец с сопроводительной документацией. В какой-то момент на фазе III проект НИОКР превращается в проект разработки нового продукта или услуги. В этот момент он должен быть перенесен в соответствующую категорию и получить адекватное управление.

Отбор проектов выполняется в начале каждой из перечисленных фаз. Хосли (Hosley) рекомендует "составить как можно больший список возможных проектов, в максимальной степени отражающих сильные стороны компании, а также подготовить оценки потенциальных продаж, требуемых вложений, вероятности успеха" [47, р. 386]. Следующий шаг заключается в том, чтобы "расставить приоритеты среди проектов, содержащихся в данном списке, таким образом, чтобы разрыв [между положением компании в данный момент и желаемым положением через десять лет. - Р. А.] заполнялся год за годом". Так как большинство НИОКР-проектов вырастает в проекты разработки новых продуктов или услуг, методы, используемые для отбора последних, могут быть применены и для отбора проектов в категории НИОКР.

Общие правила отбора проектов

фрейм (Frame) излагает пять общих правил отбора проектов, соблюдение которых позволит улучшить результаты отбора [39, р. 180]:

1. Четко и откровенно определите для себя, что важно учитывать при отборе проектов.

2. Определите в явной форме процедуры отбора проектов, а впоследствии придерживайтесь их.

3. Будьте готовы отстаивать свои решения.

4. Сформируйте команду отбора проектов, члены которой будут представлять интересы различных заинтересованных сторон.

5. Вовлекайте ключевой персонал, занятый в проектах, в процесс отбора.

Некоторые проблемы,

свойственные моделям управления портфелями

Управление портфелями проектов - процесс динамичный, имеющий дело с постоянно меняющейся неконкретной информацией. Купер и другие авторы утверждают, что "модели портфелей «болеют» воображаемой точностью. Их общая слабость состоит в том, что степень точности практически любой модели из числа изученных нами несопоставима с реальными вожожностями людей предоставлять надежные данные; иными словами, сложность моделей значительно превосходит качество входных данных" [26, р. 30]. Кроме того, "многие модели портфелей страдают информационной перегрузкой" [26, р. 33]. Совершенно очевидно, что процесс должен по возможности сохранять максимальную простоту которая, однако, не приводила бы к его неспособности выполнять свою задачу. Как и в случае проектирования любого продукта или процесса, гораздо легче разработать очень сложный и на первый взгляд впечатляющий процесс, который в конечном счете окажется неработоспособным, чем получить простой и изящный результат, который достигнет цели.

8.2 РАССТАНОВКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТАМИ ПРОЕКТОВ

в ситуации соперничества различных проектов за ограниченные ресурсы легко понять необходимость методики определения и переопределения относительных приоритетов каждого проекта. Однако разработка такой методики оказалась весьма сложной задачей.

Consultants, Inc.; www.prod-dev.com). которая "основана на профилях и результатах нескольких сотен выполненных проектов разработки новых продуктов. Она может использоваться как в качестве средства диагностики, так и в качестве средства прогнозирования. Модель основана на том, что профиль проекта разработки нового продукта является эффективным средством прогнозирования его успеха" (р. 67). Характеристики профиля включены в список восьми факторов, приведенный выше.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 [34] 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0047