Главная Промышленная автоматика.

Развитие и применение процесса управления портфелями проектов должны планироваться как управленческий проект. Наиболее разумный подход состоит в том, чтобы назначить директора по управлению проектами (если таковой существует) на должность менеджера этого управленческого проекта. Лиц, которые со всей очевидностью претендуют на то, чтобы войти в группу управления портфелями проектов, следует включить в состав команды проекта, определив

для них соответствующий круг обязанностей. Другие члены команды могут быть набраны из офиса управления проектами (РМО). Кроме того, в команду могут входить внутренние и внешние консультанты, имеющие опыт в области стратегического планирования и управления проектами.

Цель проекта состоит в том, чтобы участники спроектировали, разработали и реализовали процесс управления портфелями проектов в определенных частях организации. Содержание проекта точно показывает, в каких именно ее частях должен быть внедрен такой процесс. В ходе его первоначального внедрения создается группа управления портфелями проектов, куда входят старшие члены команды проекта. Группу утверждают формально, когда одобряется проектирование процесса и утверждается его внедрение.

Процесс управления портфелями проектов, описанный в главе 1, состоит из двенадцати основных шагов, приведенных ниже (каждый сопровождается комментарием):

1. Определение портфелей, проекпюв, которьсе необходимо сформировать в организации. Эту стадию, в общем, следует рассматривать как часть процесса стратегического планирования и управления в организации. Определенные портфели должны отражать стратегии развития организации, структуру отчетности, географическую локализацию рынков, линейки продуктов и другие важные факторы.

2. Определение категорий проектов в портфелях на основе критериев, неизменных для всей организации. Список категорий проектов, существующих в компании, должен готовиться командой проекта таким образом, чтобы он отражал факторы, рассмотренные в главе 2.

3. Идентификация всех текущих и предлагаемых проекпюв и их группировка по категориям и программам. Подготовка реестра проектов, рассмотренного в разделе 1.4, - необходимое условие проведения данной операции. Выполняемая командой группировка утвержденных проектов по категориям обычно не вызьюает сложностей. Создание и отбор новых проектов обсуждаются в следующих разделах.

4. Подтверждение того факта, что все проекты соотносятся со стратегическими целями организации. Команда внедрения проекта вместе с группой управления портфелями проектов должна сравнить цели и содержания всех проектов в портфеле и удостовериться, что они напрямую связаны с одной или несколькими стратегическими целями организации. Если это не так, руководителям высшего звена предстоит решить, следует ли отменить данный проект или оставить его в портфеле после соответствующей модификации.

5. Определение степени важности проектов в программах и портфелях. Команда внедрения проекта должна подготовить и изложить рекомендации, касающиеся

Необходимость интеграции требований в мультипроектах зачастую не осознается в полном объеме. Как следствие, многие проекты управляются автономно, независимо от существования прочих, а менеджер проекта при нехватке ресурсов растрачивает свои усилия, конфликтуя из-за них с другими менеджерами. Наиболее компетентный или удачливый из менеджеров может добиться успеха в отдельно взятом проекте, но компания в целом многое теряет от не соблюдения сроков завершения других проектов.

Основные цели управленш мультипроектами (более высокого порядка по сравнению с целями управления одним проектом) перечислены ниже:

• завершение всех проектов таким образом, чтобы обеспечивалось оптимальное достижение стратегических целей организации;

• определение как долгосрочных, так и краткосрочных приоритетов проектов для принятия необходимых решений, связанных с распределением ограниченных ресурсов;

• выявление и осмысление сравнительных значений рисков, сопутствующих каждому проекту, принятие решения о том, какие из них приемлемы для организации, и упреждающее управление этими рисками;

• обеспечение всех проектов нужными ресурсами, включая кадры, помеще ния, материалы и финансы, при одновременном обеспечении эффективного использования ресурсов в утвержденных и выполняемых работах, необходимых для завершения проекта;

• согласование требований мультипроектов с другими повседневными операциями и процессами, не относящимися к проектам как таковым (например, с производством отработанной готовой продукции);

• разработка организационных схем и систем управления для удовлетворе ния постоянно изменяющихся требований проектов, с одной стороны, и обеспечения организационной стабильности, развития профессионализма и эффективности работы сотрудников, управляющих и поддерживающих различные проекты, с другой стороны.

8.1 УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ



методов и процедур расстановки приоритетов проектов и программ в каждом портфеле (вопросы расстановки приоритетов более подробно рассмат риваются в следующем разделе данной главы). Далее группа управления портфелями проектов при поддержке персонала офиса управления проектами расставляет и утверждает приоритеты, используя выбранные методы.

6. Разработка главного расписания для портфелей проектов. Команда внедрения проекта должна спроектировать и разработать формат главного расписания, а затем ввести туда сводную информацию о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты. Главное расписание может быть представлено в виде большого чертежа, на котором в соответствии с временным масштабом отображены начало и завершение каждых проекта и программы, а также их основные контрольные события. Кроме того, следует отобразить в главном расписании информацию обо всех логических зависимостях (взаимосвязях), существующих между проектами или программами из различных портфелей. Главное расписание может быть представлено на экране монитора, причем современные Internet-технологии позволяют периодически обновлять и поддерживать выводимые данные в актуальном виде.

7. Формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов. Разрабатывая процесс управления портфелями проектов, очень важно определить, какие ключевые ресурсы следует включить в банк данных:. Количество таких ресурсов должно быть по возможности малым - по крайней мере, на первых порах. По мере накопления опыта работы с этим банком данных в него можно будет вносить дополнительные ресурсы.

8. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей. Данный шаг требует разработки и должной детализации планов/расписаний для всех активных программ и проектов в каждом портфеле. Эти начальные планы проектов должны включать в себя оценки ключевых ресурсов, требуемых для планирования и выполнения работ в соответствии с расписанием. Выделение ресурсов отражается на расписаниях проектов. При изменении их приоритетов (см. п. 5) пересматривается также и вопрос ресурсов, что, в свою очередь, вызывает изменения в расписаниях проектов.

9. Сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с до ступными средствами. Этот процесс также требует наличия тщательно проработанных и детализированных планов и расписаний, сопровождаемых оценками стоимости, для каждого проекта и программы из портфеля. Шаблоны планирования (см. главу 10) для новых проектов могут использоваться до тех пор, пока не станут доступными более детализированные планы.

10. Принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководст£оваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов. Группа управления порт фелями проектов должна принимать такие решения, учитывая выделение и размещение фондов. Затем шаги 5-10 повторяются до тех пор, пока деньги или иные ключевые ресурсы не будут выделены в проекты в доступном объеме, оптимальным образом.

11. Планирование, утверждение каждой программы и каждого проекта и управление ими с использованием процессов управления проектами организации, а также вспо могательных систем и инструментов для каждой категории проектов. На данном этапе директор по управлению проектами и вспомогательный персонал, выделенный в РМО, обеспечивают необходимые руководство и поддержку в соответствии с Уставом РМО (см. главу 7).

12. Регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях. Повторять действия, описанные в пп. 1-12, следует по мере необходимости - ежемесячно или ежеквартально. Необходимо отражать изменения стратегий, продуктов, рынков, конкурентной ситуации и технологий, а также состояние дел на рассматриваемую дату (наличие или отсутствие улучшений) по каждому проекту. Сюда же относится добавление вновь предлагаемых и одобренных проектов. Как будет показано ниже, группа управления портфелями проектов выдает стратегические указания каждому спонсору проекта. Тот, в свою очередь, интерпретирует эти указания и доводит их до сведения соответствующего менеджера (или менеджеров) проекта.

Обязанности группы управления портфелями проектов

Группа управления портфелями проектов обязана:

утверждать план управления портфелем проектов как при первоначальной реализации, так и при последующем внесении в этот процесс значительных изменений;

активно участвовать в практической реализации управления портфелями проектов:

- объединять в портфели находящиеся в ведении группы проекты и программы и проверять их соответствие стратегическим целям организации;

- устанавливать относительные приоритеты проектов в каждом портфеле через заранее определенное время, а также в случае, когда этого требуют крупные события или значительные изменения в проектах либо их окружении;



Отношения между группой управления портфелями проектов, спонсорами проектов, офисом управления проектами и менеджерами проектов/программ

группа управления портфелями проектов обеспечивает стратегическое руководство всеми программами и проектами, входящими в портфели проектов, которые находятся в ведении данной группы. Утвержденное главное расписание портфеля отражает распределение ключевых ресурсов и приоритеты проектов, установленные группой управления портфелями. Главное расписание содержит утвержденные целевые даты ключевых контрольных событий для каждой программы и каждого проекта. Эта информация передается спонсорам проектов и директору по управлению проектами.

Спонсоры, назначенные в большие программы и проекты, информируют директора по управлению проектами, соответствующих менеджеров программ и проектов и функциональных руководителей обо всех изменениях в выделении

ресурсов и о смещении приоритетов проектов. Спонсоры также доводят до сведения соответствующих менеджеров остальную уместную информацию (как внутреннюю, так и приходящую извне) политического, экономического, технического и иного характера, способную оказать позитивное или негативное влияние на находящиеся под их управлением программы или проекты.

Директор по управлению проектами доводит информацию о вьщелении ресурсов, расстановке приоритетов и ключевых контрольных событиях до менеджеров всех тех программ и проектов, куда не был назначен спонсор. в зависимости от должностной инструкции директор по управлению проектами может исполнять обязанности спонсора во всех таких проектах.

Менеджеры проектов и программ (неважно, управляют ли они большими одиночными программами/проектами или рядом малых) получают стратегические указания от своих спонсоров либо от директора по управлению проектами. Директор по управлению проектами должен предоставлять менеджерам программ и проектов рабочую поддержку и профессиональное руководство в области управления проектами, если это предусмотрено его должностной инструкцией. Каждый менеджер программ и проектов должен отражать все стратегические изменения распределения ресурсов, приоритетов и расписаний в планах, расписаниях и оценках своих проектов, а также быстро производить оценку влияния таких изменений на проекты и информировать об этом влиянии своего спонсора или директора по управлению проектами.

Спонсоры проектов и директор по управлению проектами должны немедленно передать полученную информацию в комитет по управлению портфелями проектов для включения ее в следующую итерацию процесса планирования.

Отбор проектов

Степень сложности и процессы отбора новых проектов могут существенно варьироваться. в данной книге особое внимание уделяется следующим четырем категориям проектов (из рассмотренных в главе 2) в сфере высоких технологий:

1. Коммуникационные системы.

2. Информационные системы.

3. Разработка продуктов и услуг.

4. НИОКР.

Отбор проектов в каждой из описанных категорий рассматривается ниже. Хотя любая категория проектов требует несколько иного подхода по сравнению

- утверждать включение новых проектов в портфели и сразу вслед за этим пересматривать приоритеты существующих проектов;

- доводить информацию о текущих приоритетах проектов до их спонсоров, а через спонсоров - до менеджеров программ и проектов, а также до соответствующих функциональных руководителей;

• рекомендовать высшему руководителю и другим старшим менеджерам изыскивать дополнительные финансовые и другие ресурсы, когда их требуют планирование и исполнение проектов, необходимых для достижения стратегических целей организации в ограниченный срок;

• выявлять благоприятные возможности совершенствования управления портфелями проектов и формулировать рекомендации по такому совершенствованию, равно как и по улучшению других процессов, систем и инструментов управления проектами.

в больших организациях со сложной структурой обычно приходится управлять не одним портфелем проектов, в результате чего имеют место перекрытие портфелей и их конкуренция за доступные ресурсы и внимание руководства. Исполнительный директор, генеральный менеджер или другой руководитель высшего звена, а также группа, управляющая несколькими портфелями, могут столкнуться с необходимостью разрешения конфликтов между портфелями проектов - если только одна группа управления портфелями не несет ответственность за исполнение абсолютно всех портфелей проектов в организации.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 [33] 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0041