Главная Промышленная автоматика.

7.5 СЛУЖБЫ ПОДДЕРЖКИ ПРОДУКТА И ПРОЕКТА

Помимо сотрудников и средств, необходимых для разработки, производства, внедрения создаваемого продукта или его ввода в эксплуатацию, для помощи менеджеру проекта в выполнении его обязанностей требуются специальные службы поддержки управления проектом. Как говорилось в главе 4, обязанности менеджера проекта включают достижение технических (производственных) целей в рамках установленных сроков и затрат. Организация специальных служб поддержки относится к подробно описанным в главе 10 функциям планирования и управления как продуктом, так и проектом. Рис. 7.3 иллюстрирует организацию служб поддержки.

Службы поддержки продукта

Ниже приводятся службы поддержки продукта, важность которых несомненна и в которых задействованы специально назначенные в офис сотрудники проекта. Техническое управленш:

• управление проектированием и разработкой продукта. Системный анализ, инжиниринг и интеграция:

• анализ и определение требований к продукту и его характеристик;

• оценка и сбор проектной документации от всех участников проекта;

• разработка и организация функциональных испытаний системы и продукта, оценка результатов испытаний;

• отслеживание состояния проектной документации.

Отчеты руководатеяю подразделения

Контроль продукта

Группа системного анализа

Разработка продукта

Программное оспечение

Аппаратное обеспечение

Технический отдел

Менеджер проекта

Проектирование

Производство

и разработка

продукта

продукта

Производственный

Инженер

координатор

проекта

проекта

Инженер-консультант

Отделы производства

Банк моделей Инженерные службы

Ввод продукта в эксплуатацию

Менеджер по внедрению (вводу в эксплуатацию)

Численность персонала

Отдел ввода в эксплуатацию

Поддержка управлений проектом

Контролер проекта

Рисунок 7.3. Пример организации большого проекта в области электроники по контракту с заказчиком

Контроль продукции:

• формулирование детальных требований к характеристикам продукции и обеспечение соответствия ее качества, надежности и долговечности принятым стандартам;

• документирование базовой конфигурации системы и продукта, контроль и документирование любых изменений этой конфигурации;

• детализированная оценка себестоимости продукта и ее пересмотр по мере изменения проектной документации или появления информации, способной повлиять на эту оценку.

• довести до сведения всех функциональных участников проекта информацию о текущем порядке взаимодействий и о путях их дальнейшего развития;

• отслеживать ход исполнения проекта во всех областях и периодически оценивать проект для выявления проблем и своевременного принятия мер по их устранению.

Управление взаимодействиями подробно описано в главе 13. Менеджеры проекта, осуществляющие управление взаимодействиями, смогут придти к пониманию того факта, что им нет необходимости вторгаться в прерогативы функциональных менеджеров; таким образом, их взаимоотношения заметно улучшатся. На практике менеджер проекта может помочь функциональным руководителям, и эта его роль будет принята с энтузиазмом.



сравнение централизованных и децентрализованных служб поддержки управления проектами

в ситуации, когда одновременно выполняется несколько относительно малых проектов, невозможно обеспечить каждый из них отдельным менеджером проекта и штатом поддержки. В такой ситуации лицам, ответственным за проект -будь то линейный менеджер, менеджер проекта или менеджер мультипроекта, -• требуется группа централизованной поддержки для планирования проектов и управления ими.

Опыт показывает, что эффективность работы централизованной группы при поддержке больших проектов меньше, чем эффективность работы одного-двух человек, выполняющих ее в режиме полной занятости. Поскольку выполнение этих функций предполагает доступ к жизненно важной информации о текущем состоянии или конечном успехе проекта, менеджер крупного проекта часто не склонен оказывать такое доверие сторонней группе. Если подобные услуги предлагаются или навязываются со стороны, то менеджер проекта, скорее всего, будет скрывать от сторонних лиц ключевую информацию и игнорировать их стремление оказать поддержку. Это часто приводит к разработке собственных внутренних методов поддержки проекта, которые могут оказаться менее эффективными и более дорогостоящими, чем введение квалифицированных специалистов в офис проекта.

Централизованное планирование для мультипроектов

в большинстве крупных компаний большие проекты существуют одновременно с многочисленными малыми. Поэтому часто возникает потребность в централизованной службе поддержки, занимающейся планированием и контролем малых проектов, равно как и стремление назначить подобных специалистов в офисы больших проектов. Сотрудники централизованной службы могут использоваться для подготовки специалистов, которые должны будут войти в состав офисов крупных проектов, а также для координации разработки усовершенствованных методов, процедур и систем управления, включая системы мультипроектного планирования, распределения ресурсов и контроля.

Концепция одной из наиболее завершенных структур организационного планирования и контроля, работающей при поддержке информационной системы планирования и контроля операций, представлена в главе 8. Такая структура может обеспечить очень эффективное содействие в планировании и управлении менеджерам различных проектов.

На рис. 7.4 приведен пример подобной структуры для поддержки мультипроекта в крупной телекоммуникационной компании.

Отчеты руководителю подразделения 72

Централи планйр и кок

зованные

овзние

троль

Конкретный проект менеджера прюекта

Численность персонала

Централизованное составление программ и графиков

Контроль проекта

Службы продаж

» составление главных расписаний;

* утверждение крных расписаний;

I график производства на 6 месяцев вперед

I надзор за всеми функциональными отделами;

доклады об исклкмителычых ситуациях

Службы работы с заказчиками

Службы документарований

» спецификации

и чертежи; ) переводы

Ценообразование и выписка счетов

Розничная продажа

• разрешений на поставку;

• внешний анализ и контроль материалов

Рисунок 7.4. Пример централизованного планирования и контроля в большом подразделении

Службы поддержки управления проектами

Ниже перечислены специальные функции службы поддержки:

• администрирование контрактов (подробное описание приведено в главе 9) обычно осуществляется администратором контрактов, привлеченным к выполнению проекта, но не входящим в офис проекта и не находящимся в прямом подчинении у менеджера проекта;

• бухгалтерский учет в проекте выполняется сотрудником бухгалтерии, привлеченным к проекту и, как правило, не подчиняющимся напрямую контролеру проекта или лицу, занимающему должность с эквивалентными полномочиями;

• специалитрованные службы поддержки управления проектом обычно выполняются сотрудниками офиса проекта под руководством контролера проекта или лица, занимающего должность с эквивалентными полномочиями.

Количество сотрудников, требуемое для поддержки управления проектом, всегда различно и зависит от размера и сложности проекта. Оно может варьироваться от одного человека (менеджера проекта) с секретарем до 10, 15 и более в очень крупных проектах. В общем и целом желательно, чтобы численность персонала проектного офиса была минимальной (см. главу 9).



Компьютерная поддержка (микро-ЭВМ или ПК)

Службы обработки данных на больших ЭВМ

Главные исполнительные отделы

Прямой доступ

Персонал централизованного планирования проектов

Руководатель отдела или диюктор ПО управлению проектами

Менеджер проекта

Системные результаты и информация

Офис проекта

Поддержка управления проектами

Планирование и контроль операций

Рисунок 7.5. Рекомендованные отношения между основным штатом управления проектом, службой планирования и контроля операций, офисом проекта и службами обработки данных

Матрица ответственности

Традиционные схемы организационных структур и должностные инструкции, несмотря на их необходимость и ценность, имеют существенный недостаток: они не показывают, как в действительности работает та или иная организация. Был разработан и другой подход, позволяющий ближе подойти к решению этой проблемы. Он главным образом известен как построение линейных схем ответственности и используется для создания матрицы ответственности. Чтобы добиться наибольшей эффективности указанного метода, члены рабочей группы должны принимать активное участие в разработке схемы для описания своих ролей и взаимоотношений. Такая совместная работа позволяет разрешить разногласия и облегчает взаимопонимание, обеспечивая более эффективное функционирование организации. Матрица ответственности полезна для анализа и графического отображения структуры любой организации, но особенно эффективной она оказывается для определения ответственности и обязанностей в проекте при уже сложившейся организационной структуре. Этот важный инструмент более подробно рассматривается в главе 10.

Взаимоотношения офиса проекта,

служб централизованного планирования и управления

и служб обработки информации

Эффективное использование передовых систем, подобных описанной в главе 14, требует предоставления квалифицированной информационной поддержки. Как уже говорилось в главе 5, такие услуги должны быть доступны для непосредственного использования как менеджерами проектов, так и контролерами проектов. Рис. 7.5 иллюстрирует данное положение.

7.6 СХЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ И СФЕР ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Поскольку обязанности менеджера проекта и его отношения с другими сотрудниками не укладываются в рамки традиционной организационной теории и практики, для корректной иллюстрации этих отношений сложно использовать привычные методы построения схем организационной структуры. Для графического представления ситуации с целью ее анализа и достижения более глубокого понимания в разных организациях применяются различные виды нетиповых схем.

Для управления проектом использовались и продолжают использоваться различные альтернативные организационные структуры. Большинство из них в конечном счете представляет собой то, что обычно называется "матричной" организационной структурой, при которой взаимосвязи проектного управления "накладываются" на основную организационную структуру, формируя матрицу отчетности, систему руководства, координирующие линии обмена информацией и взаимосвязей. Наиболее типичные формы получаемой в результате организационной структуры приведены на рис. 7.6-7.9.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 [31] 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0035