Главная Промышленная автоматика.

7.4 ФОРМИРОВАНИЕ ШТАТА ПРОЕКТА: ОФИС И КОМАНДА ПРОЕКТА

Различные методы формирования штата

Существуют три основных метода формирования штата проекта, обычно используемые в сочетании друг с другом:

• направление людей в офис определенного проекта под непосредственное руководство менеджера данного проекта;

• распределение задач проекта среди функциональных отделов или специального персонала;

• заключение контрактов на работы по проекту с внешними организациями.

Менеджер проекта обычно хочет, чтобы все сотрудники, участвующие в его проекте, работали с полной занятостью в организации, исполняющей проект, или офисе, которым он непосредственно руководит. Однако в большинстве случаев это нежелательно, а иногда и невозможно по следующим причинам:

• на разных фазах своего жизненного цикла проект требует разных навыков: каждая новая фаза предполагает привлечение специалистов другого профиля;

• построение на постоянной основе большого выделенного офиса для управления каждым проектом неизбежно "дублирует" потребность в специалистах, обладающих отдельными навыками - зачастую именно теми, которые являются дефицитными, - а также заставляет нанимать и содержать сотрудников, которых нет необходимости использовать в режиме полной занятости или на долгосрочной основе. Как следствие, возникают проблемы в кадровых перестановках;

• менеджера проекта могут отвлекать от его первоначальной основной работы. Может даже возникнуть ситуация, когда менеджеру проекта придется исполнять, например, роль инженера проекта или заняться администрированием, кадровыми проблемами крупного офиса, вместо того чтобы концентрировать свои усилия на всех аспектах управления самим проектом;

• люди узкоспециальной ориентации часто предпочитают работать в группе профессионалов того же профиля, причем ждут, что их руководителем будет человек, имеющий определенную квалификацию в соответствующей области. Такие сотрудники редко склонны работать в изоляции от своих коллег, а это неизбежно произойдет при их переводе и физическом перемещении в штат офиса проекта;

• основной движущей силой создания офиса управления проектами было стремление решить "проблему 2000 года", и когда этот год наступил, исчез импульс, побуждавший к развитию офиса. После наступления 2000 года в директивном порядке было решено расходовать бюджетные средства на другие инициативы;

• руководитель РМО ушел из организации, а за ним ее покинул и корпоративный защитник концепции управления проектами;

• новый директор по информационным системам, вступив в должность, начал проводить свои инициативы - это и послужило последним сигналом к роспуску РМО.

Макмахон и Басси предлагают рекомендации, которые позволят не только создать офис управления проектами, но и добиться его успешной рабогы [65]:

• учреждать РМО "наверху ": крайне важно, чтобы офис управления проектами был учрежден на максимально высоком операционном уровне или был подотчетен комитету, находящемуся на максимально высоком операционном уровне;

• утвердить крепкое основание: важность создания коалиций, учреждение РМО на уровне предприятия, периодическое проведение программ обучения персонала, - все это способствует росту крепких организационных корней, которые невозможно будет выкорчевать вследствие смены персонала какого бы то ни было уровня;

• распространять информацию (осуществлять пропаганду): сформировать в масштабе всей организации план информирования персонала о важности и преимуществах РМО;

• демонстрировать реальную пользу: внедрить систему легко понимаемых отчетов, которые будут распространяться по всей организации через intranet или по электронной почте, для демонстрации успехов и извлечения уроков из допущенных ошибок;

• проводить совещания по обобщению и применению усвоенных уроков: по завершении каждого проекта устраивать совещания, на которых делаются выводы и формируется "хранилище" накопленных знаний. Такие совещания должны быть открытыми для персонала любого уровня;

• повышать профессионализм менеджеров проектов: уважать должность менеджера проекта и рассматривать ее как профессию. Развивать формальные процессы обучения и подготовки персонала, поощрять среди менеджеров стремление вступать в профессиональные ассоциации и получать профессиональные сертификаты в области управления проектами.

Авторы перечисляют ряд других мер дальнейшего повышения профессионализма менеджеров проектов и специалистов узкого профиля.



• системный анализ и инжиниринг (или аналогичные технические дисциплины), при необходимости - контроль качества и конфигурации продукта;

• планирование проекта, составление расписания, управление проектом, административная поддержка проекта.

Опыт многих компаний показывает, что специалисты, по крайней мере, вышеназванного профиля должны находиться под постоянным контролем менеджера проекта - если, конечно, он хочет эффективно выполнять возложенные на него обязанности. Крупный офис проекта может быть создан для улучшения управления работами в случае, когда отсутствуют эффективные процедуры или системы планирования и управления.

Организация участников проекта

Команда проекта включает всех сотрудников, на которых возложено выполнение тех или иных специфических задач по проекту, в том числе сотрудников, находящихся под непосредственным руководством менеджера проекта; работающих в функциональных отделах, в смежных внешних организациях; обладающих узкоспециальными знаниями и навыками.

Рис. 7.2 иллюстрирует обобщенную организационную структуру промышленного проекта. Здесь показаны все участники: как те, которым желательно находиться в офисе управления проектом под непосредственным руководством менеджера проекта, так и те, кто почти всегда связан с проектом косвенно. Указаны также сотрудники и организационные единицы, которые могут иметь различные отношения подотчетности в зависимости от ситуации.

Перевод некоторых или всех членов группы разработки продукта в офис проекта, как показала практика, вполне обоснован в следующих случаях:

со S F со сою

ii i

? Q.

2 t.

il

IS Is

о о "=5

* Ш If

i о £ gSfe

i о E Q.

о n:


I I I I I U

I, -----

ilHl

>------

>, 3 о "3) £

p 11

CO c:

&SS

X к Ф Q>


s IT Ш

s D.

• в управлении проектами всегда возможны внезапные смены приоритетов и даже прекращение самих проектов; в таком случае персоналу офиса проекта с полной занятостью грозит безработица. Это часто заставляет некоторых сотрудников отказываться от предложений работать в том или ином проекте.

Все перечисленные факторы говорят в пользу того, что офис проекта должен быть как можно меньше и максимально полагаться на имеющиеся ресурсы функциональных отделов и специалистов для выполнения различных работ по проекту. При таком подходе большое внимание уделяется процедурам планирования и управления проектом.

С другой стороны, имеются веские причины для привлечения некоторых конкретных специалистов в офис проекта. Обычно это специалисты в следующих областях:



Влияние метода формирования штата на полномочия менеджера проекта

Если все исполнители работ по проекту подчиняются непосредственно менеджеру проекта, его роль подобна роли руководителя многофункционального подразделения. По упомянутым выше причинам такие случаи встречаются крайне редко, если только речь не идет об очень крупных проектах с очень высоким приоритетом.

В современной практике значительная (а часто и большая) часть работ по проекту выполняется сотрудниками разных функциональных отделов или сторонних организаций, работающих по контрактам. Такие сотрудники организационно не подчинены менеджеру проекта, однако для достижения целей

проекта он должен объединять их усилия. При таком подходе возникает ситуация, рассмотренная в главе 4: лидеры задач получают указания и от своего функционального руководителя (например, начальника отдела), и от руководителя проекта. Полномочия менеджера проекта в такой проектно-функцио-нальной организации значительно отличаются от полномочий менеджера автономного проекта.

В этих условиях для организации эффективного управления проектом необходимо, чтобы менеджер проекта выступал в качестве менеджера по взаимодействиям, отвечая за взаимоотношения на уровне сотрудников и отделов, и получал соответствующую поддержку, цель которой состоит в контролировании проекта методами интегрального планирования, формирования расписания и проведения оценок.

Отношения между менеджерами проекта и функциональными руководителями: управление взаимодействиями

функциональным менеджерам, чей опыт целиком сосредоточен в области традиционной функциональной организации, трудно выработать должное понимание роли менеджера проекта. Обязанности менеджера проекта многоплановы и охватывают, в числе прочего, организацию взаимодействия различных функциональных отделов, которое необходимо для завершения проекта. Эти обязанности перекрывают обязанности функциональных менеджеров, что, однако, не отменяет основной ответственности последних за выделенную им часть проекта.

Если роль менеджера проекта возьмет на себя генеральный менеджер, перед которым отчитываются все функциональные руководители, то любой функциональный руководитель с готовностью поймет и примет такое положение дел, ибо при этом существующий порядок отчетности не пострадает. Но когда ответственность за выполнение проекта лежит не на генеральном менеджере, а на другом сотруднике, функциональные руководители с трудом могут принять эту идею.

Взгляд на менеджера проекта как на менеджера по взаимодействиям полезен для прояснения его взаимоотношений с функциональными руководителями и другими сотрудниками, находящимися вне его прямого контроля. Согласно данному подходу, главные обязанности менеджера проекта в роли менеджера по взаимодействиям заключаются в следующем:

• выявить все взаимодействия между функциональными отделами и другими элементами проекта;

• разработать планы и расписания для объединения взаимодействующих элементов;

• когда необходимо продолжительное и тесное взаимодействие с другими членами офиса проекта;

• когда такие сотрудники требуются на длительное время (шесть месяцев и более);

• если нельзя гарантировать, что в противном случае эти люди будут посвящать работе над проектом оговоренные заранее время и усилия (иными словами, в том случае, когда нет должного контроля за сотрудниками).

Особое внимание нужно обращать на то, чтобы в офис проекта переводились только работники, в которых действительно существует необходимость, причем производить отбор следует до их фактического перевода. Практическая рекомендация состоит в том, чтобы выделить в отдельные группы тех инженеров и специалистов функциональных отделов, на которых будет возложено выполнение задач по проекту, и предоставить этим людям общее помещение как в функциональных отделах, так и в офисе проекта. Тогда сотрудники формально не переводятся в офис проекта и продолжают поддерживать установившиеся связи в своих отделах, но фактически выполняют задачу проекта в команде совместно с другими специалистами.

Координатор по производству в проекте должен, по-видимому, оставаться в своей функциональной производственной организации, поскольку ему необходимо поддерживать тесную связь с непосредственными изготовителями продукта и оперативно координировать их усилия.

Менеджеру по внедрению следует, вероятно, оставаться в своей постоянной организационной структуре (монтажном или ином подразделении, осуществляющем внедрение и установку), не подчиняясь напрямую менеджеру проекта, особенно если проект является относительно коротким или если менеджер по внедрению привлечен к нескольким проектам одновременно. Если какая-либо фаза проекта (фаза внедрения или установки) достаточно длительна (шесть месяцев и более), рекомендуется ввести менеджера по внедрению в офис проекта.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 [30] 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0037