Главная Промышленная автоматика.

- разработка и проведение в тесном сотрудничестве и при содействии соответствующих учебных отделов таких программ подготовки и воспитания менеджеров и специалистов, которые необходимы для корректного внедрения и использования в организации процессов, систем и инструментов управления проектами;

- оценка необходимости во внешних ресурсах и выдача рекомендаций об их привлечении в случае такой необходимости для вышеупомянутого обучения;

обеспечение консультирования и наставничества в области управления проектами:

- при надобности - выполнение оценки рисков проекта с использованием методики анализа рисков и общего управленческого подхода, наиболее приемлемых в конкретной ситуации;

- оказание поддержки на стадии подачи предложений с целью гарантировать правильный учет управленческих аспектов предложений;

- предоставление помощи ассистента/консультанта при проведении рабочих совещаний по вопросам запуска (инициации) проекта - см. главу 12;

- при необходимости - проведение аудита исполнения активных проектов для выявления благоприятных возможностей улучшений и для составления рекомендаций касательно тех или иных корректирующих воздействий;

- при необходимости - проведение программ наставничества, обучения и консультирования по месту работы для менеджеров программ/проек-тов и прочих специалистов. Освещаются все аспекты управления проектами, включая использование программного обеспечения управления проектами;

подготовка и выпуск менеджеров проектов, специалистов по управлению проектами:

- подготовка возможностей карьерного развития и управление этим развитием для менеджеров проектов, а также специалистов по контролю и планированию проектов;

- выработка при содействии кадровых служб эффективных процедур обзора производительности труда и вознаграждения менеджеров проектов/программ и специалистов по управлению проектами;

- учреждение в офисе управления проектами должностей, назначение на которые позволяет специалистам по управлению проектами и менеджерам проектов, еще не назначенным в проекты или имеющим больший внутренний потенциал, приобрести полезный опыт с целью подготовки к будущим назначениям на более высокие должности;

Диапазон возможного масштаба действий:

• масштаб корпорации/предприятия;

• масштаб бизнес-единицы/операционного отдела;

• масштаб линейки продуктов;

• масштаб портфеля проектов;

• масштаб мультипроектной программы;

• масштаб отдельных проектов (офис управления проектами заменяет офисы отдельных проектов или перекрывается с ними).

Диапазон возможных обязанностей:

• проектирование, разработка, реализация (внедрение), обеспечение функционирования и непрерывное улучшение системы управления проектами в масштабах предприятия;

• проектирование, разработка или приобретение, реализация (внедрение), обеспечение функционирования и непрерывное улучшение (благодаря соответствующим маркетинговым и инженерным исследованиям) процессов, систем и инструментов управления проектами в организации:

- процесса управления портфелями проектов;

- системы управления жизненным циклом проекта (Project Life Cycle Management System, PLCMS) для каждой категории проектов в организации;

- программного обеспечения управления проектами для обеспечения поддержки PLCMS как в каждой категории проектов, так и в масштабах предприятия;

• приобретение, распространение и применение знаний в области управления проектами (применительно к центру управления проектами):

- выявление наиболее удачных подходов к управлению проектами и сопутствующим вопросам в производственном или ином секторе организации;

- сбор, документирование, архивирование, выборка и распространение как позитивного, так и негативного опыта организации по управлению проектами в целях ее непрерывного совершенствования;

- распространение этой информации среди заинтересованных лиц в организации таким способом, который обеспечивал бы ее максимальную практическую полезность;

- обеспечение корректного применения имеющейся информации и знаний;

• обеспечение подготовки персонала в области управления проектами и воспитание его в соответствующем духе:



• орган отслеживания ресурсов;

• администратор;

• орган контроля изменений.

3. Офис управления проектами в линейной роли - плюс ко всему вышеперечисленному:

• менеджер проектов;

• лидер.

Организация офиса управления проектами в компаниях, имеющих отношение к информационным технологиям (1Т-организациях)

Страттон (Stratton) описывает, каким образом концепция офиса управления проектами, РМО, бьша использована на двух уровнях - на корпоративном (национальном) и на программном - для реализации "ключевых дисциплин операционного инжиниринга (operational engineering, OE), которые дают возможность 1Т-отделам, вечно испытывающим нехватку персонала, функционировать и динамично подстраиваться под требования быстро изменяющегося бизнес-окружения сегодняшнего дня" [99]. Автор описывает обязанности офиса управления проектами на каждом из этих уровней и объясняет, каким образом РМО фокусируется на базовых процессах, которые могут быть легко поняты и использованы. В той же книге показано, как РМО может выполнить возлагаемые на него задачи и обязанности по части программ и проектов. Описываемый Страт-тоном офис управления проектами национального уровня называется "ЗР РМО Process", где сочетание ЗР означает Process - Proposal - Project (Процесс - Предложение - Проект), причем каждый элемент подразделяется на ряд фаз. Каждая фаза подробно определяется требуемыми от нее результатами. Все проекты и программы "прогоняются" через этот процесс (ЗР РМО Process) и его дополнительные фазы с использованием утвержденной метрики на национальном уровне для определения минимальной прибыли каждой программы или каждого проекта. Также Страттон представляет подробное описание карт для подсчета баллов (при использовании системы балльных оценок) с целью отслеживания исполнения и результатов программ и проектов.

Выгоды, подучаемые от работы офиса управления проектами

Блок (Block) перечисляет выгоды, которые можно получить в ходе эволюции офиса управления проектами, когда он становится полновесным поставщиком услуг в сфере управления проектами [6]:

• обеспечение непосредственной поддержки отдельных проектов:

- оказание административной поддержки менеджерам активных проектов;

- по мере необходимости - предоставление менеджерам активных проектов услуг специалистов в областях управления рисками, гшанирования проектов, оценивания ресурсов, контроля проектов, ведения отчетности, анализа отклонений, отслеживания нерешенных вопросов (судебных исков, тяжб), управления изменениями, администрирования контрактов и др.;

- учреждение и запуск центра контроля проектов с соответствующим оборудованием и необходимыми графическими, звуковыми и визуальными средствами представления информации, которые могут быть использованы командой проекта при проведении совещаний по обзору состояния проекта.

Не рекомендуется, чтобы в организации предпринимались попытки "за одну ночь" (в авральном порядке) организовать офис управления проектами, способный выполнять все вышеперечисленные функции. Напротив, должен быть разработан план постепенного развития, позволяющий, основываясь на текущей ситуации, последовательно расширять диапазон функций, выполняемых офисом управления проектами, и повышать эффективность этой работы.

Организация и развитие офиса управления проектами

Становление работоспособного офиса управления проектами в большинстве организаций - как правило, эволюционный процесс. Блок (Block) очерчивает возможный диапазон услуг, которые могут предоставлять офисы такого рода, организуемые на разных уровнях [6]. Тот же автор рассматривает и различные планы практической реализации офиса управления проектами.

Натсон выделяет три основных направления, в которых может развиваться деятельность офиса управления проектами, а также отмечает его основные обязанности [53]:

1. Офис управления проектами в кадровых вопросах:

• поддержка и развитие методологии;

• наставничество/обучение;

• библиотека типовых проектов;

• источник исторической информации;

• предварительный анализ обзорных отчетов по завершении фаз.

2. Офис управления проектами в административной роли в масштабах предприятия - плюс ко всему вышеперечисленному:

• орган отчетности по мультипроектам;

• координатор по установке приоритетов;



Проблемы, связанные с организацией

и деятельностью офиса управления проектами

Не всякая попытка становления офиса управления проектами выдерживает испытание временем. Многие РМО были основаны, на время расцвели, а затем канули в Лету. Фундаментальный вопрос - противостояние централизации и децентрализации - ведет к соблазну, заставившему многих практиков создать целые империи.

Чтобы получить ответ на вопрос о том, насколько сильной должна быть централизация, достаточно рассмотреть список вышеперечисленных обязанностей РМО. Те из них, которые касаются общих процессов, методов, систем и инструментов в масштабах всей организации, разумеется, должны быть централизованы. Другие - главным образом те, которые связаны с планированием и контролем отдельных программ и проектов, а также с отношениями отчетности менеджеров, в ведении которых находится несколько программ или проектов, - не могут быть столь однозначно очерчены.

Есть одно принципиальное соображение, которое нужно четко осознавать: вспомогательные услуги по планированию и контролю, предоставляемые менеджеру большого проекта, должны находиться под непосредственным контролем этого менеджера. Важно (особенно для больших проектов), чтобы лица, выполняющие вспомогательные функции, были подотчетны непосредственно менеджеру программы или проекта. Попытки централизовать работу таких служб и просто распространять информацию среди различных менеджеров проектов обычно неуспешны по ряду причин. Детальное знание расписания, бюджета, расходов и сопутствующих прогнозов - источник жизненной силы проекта, чрезвычайно важный для любого менеджера проекта. Опытный менеджер проекта не допустит того, чтобы информация целиком и полностью поставлялась

независимым централизованным органом, персонал которого будет осведомлен о назревающих проблемах раньше, чем сам менеджер проекта. В результате последний часто разрабатывает свой собственный набор планов и расписаний, а затем использует его при управлении проектом, что приводит к дублированию работы и путанице в многочисленных отчетах.

Вопрос о том, должны ли все менеджеры проектов или некоторые из них отчитываться перед директором по управлению проектами, достаточно непрост. Если все менеджеры проектов подотчетны директору по управлению проектами, это наделяет его исключительно большой властью - и одновременно превращает в мишень для политических игр, так как у его конкурентов в организации может возникнуть вполне естественное желание сместить его с занимаемой должности. В зависимости от уровня отчетности РМО и масштаба его деятельности можно достичь гораздо большей эффективности, если отдельные менеджеры проектов будут подотчетны различным линейным руководителям. Тогда директор по управлению проектами по-прежнему оказывает влияние на всех менеджеров проектов благодаря своему авторитету в области управления проектами, но не имеет повседневной линейной (определяемой субординационными линиями) власти над всеми проектами.

Если лицо, назначенное на должность директора по управлению проектами, рассматривает это назначение как возможность создания "империи" в своем РМО и таким образом собирается нажиться на интересе к управлению проектами, не считаясь с долговременными перспективами и не проявляя уважения к позициям и полномочиям менеджеров программ/проектов, то РМО, скорее всего, не просуществует достаточно долго.

Пример офиса управления проектами, который постигла неудача

Макмахон (McMahon) и Басси (Busse) предлагают интересное описание расцвета и краха офиса управления проектами в сфере информационных систем [65]. Среди проблем, которые привели к ликвидации этого РМО, упоминаются следующие:

офис комплектовался специалистами по управлению проектами, не располагающими достаточными знаниями в области информационных систем;

менеджер по информационным системам не желал вымолвить ни слова о преимуществах управления проектами и РМО за пределами отдела информационных систем; ,

менеджер по IS-приложениям высказал ряд замечаний по поводу концепции управления проектами и офиса управления проектами, что вызвало возражения и подозрения у лидеров проекта, конфликты на уровне персонала и привело к определенной текучести кадров;

• повсеместное признание;

• увеличение прибыльности (рентабельности);

• повышение производительности команд проекта;

• организационные улучшения;

• смещение культуры в сторону проектной;

• возрастание профессионализма персонала в управлении проектами;

• многократно используемые инструменты и методики управления проектами, обеспечивающие предсказуемые результаты.

Как следствие, "скрытая выгода от использования офиса [управления проектами. - Р. А.] проявляется в постепенной ассимиляции управления проектами во всей организации" [6]. На самом деле именно такова окончательная цель создания РМО.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 [29] 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0036