Главная Промышленная автоматика.

Лидерство и принятие обязательств

Несмотря на то что вопросы лидерства и его значения в управлении довольно подробно рассмотрены в литературе, существует недостаточно много публикаций о значении принятия обязательств - как для лидера-руководителя, так и для подчиненных [10, 11, 69, 92]. Требование принятия обязательств, предъявляемое к себе и к другим, - две стороны одной медали. В своей совокупности они предоставляют возможность объединить ресурсы и мотивацию команды проекта.

Прежде чем требовать от других сотрудников принятия на себя обязательств по проекту, менеджер проекта должен дать им видение основных ориентиров, обеспечить их стратегическим руководством и поддержкой. Дать видение основных

ориентиров означает определить и донести до всех членов команды видение дальнейшего пути, стратегические направления, цели и корпоративные ценности ясным и понятным для всех образом (Kouzes J. М., Posner В. Z. The Leadership Challenge. - San-Francisco: Jossey-Bass, 1988, p. 108). Это обычно делается на корпоративном уровне благодаря стратегическому планированию, с помощью различных документов, излагающих стратегическую политику организации и ее долгосрочные цели, хотя может быть легко осуществлено и в результате менее формального общения [35, р. 54]. На операционном уровне, однако, проекты являются "строительными блоками", формирующими корпоративное видение. Создание и отбор проектов для финансирования или выбор предложений для новых проектов однозначно характеризуют то, как высшее руководство организации представляет себе стратегию развития. На уровне проекта в равной степени важно четко и ясно отразить общее видение стратегического развития организации в формулировании целей проекта и констатировать то, что проект способствует достижению целей более высокого уровня и реализации стратегии организации.

Достижение принятия на себя обязательств членами команды проекта требует постановки цепей перед отдельными лицами и оказания им поддержки, необходимой для выполнения ими своих обязанностей. В организации с функциональной структурой это осуществляется благодаря утверждению должностных инструкций, постановке ежеквартальных и ежегодных целей (МВО)\ формированию бюджета и т.п. На уровне проекта постановка целей и оказание поддержки исполнителям реализуются при помощи средств и процедур базового планирования /контроля: констатации целей и содержания проекта; иерархической структуры проекта/работ; укрупненных плана и расписания проекта; детальных планов и расписаний задач; процедур комплексной оценки и контроля; матрицы задач и ответственности и т.д.

Эти понятия обсуждаются в других главах. Надо заметить, что, будучи необходимыми для успешного управления проектом, они все же не являются достаточными. Должно существовать сильное чувство ответственности у тех, кто выполняет работы для достижения целей проекта. В этой главе мы обратим внимание на методы формирования ответственности за взятые обязательства и обеспечения их выполнения.

Хотя обязательства жизненно важны в любых начинаниях независимо от того, касаются ли они отдельных лиц или групп, существует мало представлений о том, что формирует такие обязательства, и еще меньше - о том, как управлять ими. В следующих разделах будет показано, что именно требуется для принятия обязательств исполнителями проекта и каким образом менеджер проекта может воздействовать на этот процесс.

Managemenl by Objectives. - Прим. j

мониторинг хода их выполнения; перепланирование; выявление отклонений; выполнение или инициация корректирующих действий; • лидерство. Оказание влияния на всех участников проекта или заинтересованных в нем сторон и выработка у них чувства ответственности за взятые на себя обязательства по проекту.

Планы и расписания проекта - это необходимые предпосылки для того, чтобы участники проекта взяли на себя соответствующие обязательства. Прежде чем принимать серьезную личную ответственность за взятые на себя обязательства перед менеджером проекта, руководители функциональных подразделений и функциональные лидеры проекта должны знать, за исполнение каких работ они ручаются и когда потребуются ресурсы для выполнения этих работ. Чтобы обеспечить выполнение обязательств сотрудниками функциональных подразделений, участвующими в проекте, необходимо осутцествлять мониторинг хода работ, пересматривать планы и расписания, а также сообщать о любых изменениях в содержании и календарных планах проекта. О каких бы то ни было изменениях, касающихся исполнения проекта в прошлом и будущих планов, следует уведомить лиц, на обязательства которых эти изменения могут повлиять. Перечисленные темы подробно обсуждаются в литературе по управлению проектами, но их важность в связи с обязательствами, взятыми на себя участниками проекта, не всегда признается.

Можно определить два уровня обязательств по проекту: организационный и личный. Первый предполагает выделение организацией денежных средств, человеческих и других ресурсов для выполнения задачи или проекта. Личный уровень подразумевает чувство ответственности конкретного человека, связанное с назначенными обязанностями, задачей или проектом. Ниже будут обсуждаться оба уровня, но рассмотрение главным образом коснется личных обязательств по проекту. Они являются частью организационных, поскольку их берут на себя люди, действующие скорее от имени организации, чем в собственных интересах.



Ключевые линии поведения в управлении принятием обязательств и приверженностью целям

Для распределения и принятия сотрудниками обязательств недостаточно просто осознавать важность этого процесса. Как и в случае с любыми другими

аспектами руководства проектом, управление распределением и принятием обязательств требует специальных навыков, которыми менеджер может обладать в той или иной степени. Даже среди менеджеров с хорошо развитыми навыками распространено качество, которое можно назвать "бессознательной компетентностью": они преуспевают в своем деле, но не вполне осознают, что именно помогает им добиться высокого уровня принятия обязательств и приверженности целям. Чтобы максимально увеличить эффективность своей работы, менеджеры проекта должны обладать еще и "сознательной компетентностью".

Для активизации процесса принятия обязательств необходимо сочетание двух типов поведения - поддерживающего и инновационного. Поддерживающее поведение ведет к формированию и укреплению общего уровня принятия целей и обязательств; инновационное создает возможности и желание превысить начальные ожидания производительности и запланированные цели с помощью усовершенствований. В каждом из этих двух типов можно, в свою очередь, вычленить более специфические линии поведения. Необходимо сбалансированное их применение для того, чтобы добиться от сотрудников принятия на себя обязательств и ответственности за их выполнение.

Поддерживающее поведение

Принятие обязательств и приверженность им обеспечиваются четырьмя основными линиями поддерживающего поведения:

1. Сосредоточение усилий на наиболее важных вопросах.

2. Личный пример.

3. Поощрение вклада в проект и успешных результатов.

4. Противодействие неуважению.

Инновационное поведение

Приверженность целям проекта полезна только до определенного момента. В ряде случаев она становится вредной. Это происходит, когда косность мышле ния отдельных сотрудников мешает им видеть или искать лучший путь к достижению целей. Любая приверженность целям должна уравновешиваться готовностью к изменениям, если они необходимы. В проектных ситуациях часто необходимо установить баланс между содержанием проекта, качеством, производительностью, стоимостью и календарным планом, особенно когда происходят неожиданные и незапланированные события. Член команды, который целиком руководствуется только первоначальным планом вне зависимости от меняющихся обстоятельств, работает неэффективно. Вследствие необходимости адекватно и гибко реагировать на изменения менеджеру проекта и членам

Понимание приверженности целям

Большая часть исследований по теории управления концентрируется вокруг "приверженности организации" - определения решающих факторов лояльности к фирме и их связи с текучестью кадров. За малым исключением связь между приверженностью и производительностью в организации игнорировалась, особенно в отношении управления проектами и матричного окружения. Мы рассмотрим, что представляет собой приверженность целям и как ее можно использовать в целях повышения эффективности управления проектами.

При рассмотрении процесса, в результате которого индивидуум становится приверженным идеям организации. Сет (Sathe) отмечает, что "он принимает их, то есть относится к ним, как к собственным идеям или ценностям" [93]. В нашем случае приверженность сотрудника определяется двумя независимыми аспектами: 1) ясным пониманием идей, ценностей и целей; 2) поведением, согласующимся с данными идеями, ценностями и целями. Приверженность - это понимание целей и приложение настойчивых усилий для их достижения. Менеджеры проекта должны явно демонстрировать высокий личный уровень приверженности целям, причем добиваться не менее высокого уровня у тех,.с кем они работают. Уайногрэд (Winograd) и Флорес (Flores) описывают эффективную организацию как такую, где существует развитая, просматриваемая и справедливая структура обязательств, которые сотрудники берут на себя и выполняют; роль же менеджера заключается в создании, координировании и внедрении этой структуры в проекте [116]. Нельзя ожидать от членов команды высокого уровня приверженности до тех пор, пока 1) не существуют четко сформулированные и понятные цели; 2) не разработаны план и расписание, по отношейию к которым члены команды принимают на себя обязательства; 3) руководитель не проявляет высокого уровня приверженности целям во всех областях своей деятельности.

Процесс распределения и принятия обязательств происходит на всем протяжении жизненного цикла проекта и может быть представлен как процесс социализации (включения личности в общество и согласования ее целей с целями общества) и группового развития, посредством которого члены команды вырабатывают и укрепляют определенные ценности и нормы поведения. Подобную социализацию можно ускорить с помощью семинаров на начальной фазе проекта для более быстрого включения в работу членов команды и клиентов (см. главу 12).



Выводы

Для успешного выполнения своих обязанностей менеджер проекта должен добиваться принятия обязательств и приверженности целям проекта в среде, где наличествует много конфликтующих требований и факторов. Эту ответственность выражает сбалансированная комбинация того, что мы определили как поддерживающие и инновационные линии поведения. Концепция достижения принятия обязательств и приверженности целям может показаться простой, но сам

процесс требует постоянного внимания и совершенствования. Его ключевые положения заключаются в следующем:

1. Демонстрирование другим участникам проекта положительного примера во всех аспектах принятых на себя обязательств (то есть управление путем личного примера).

2. Поощрение регулярной обратной связи с каждым сотрудником по вопросам производительности, хода работ и возможности совершенствования.

3. Учет как текущих планов, так и стремления совершенствовать их.

4. Сохранение баланса приоритетов.

Менеджеры проекта, которые добиваются должного уровня приверженности целям у членов своей команды и активно управляют этой ответственностью с помощью планирования и исполнения проектов, имеют больше шансов достичь в своем проекте поставленных целей.

Требования высшего руководства Команда проекта

В работе с командой проекта руководитель должен добиться удовлетворения следующих требований:

• все участники проектов, выполняемых в организации, убеждены в важности концепции команды проекта;

• каждый член команды проекта понимает:

- цели проекта;

- план и расписание проекта;

- правила, которым необходимо следовать в процессе управления жизненным циклом проекта, включая процедуры разрешения нерешенных вопросов и переноса конфликтов;

• каждый менеджер проекта проходит надлежащее обучение навыкам руководства, разрешения конфликтов, построения и сплочения команды для достижения общих целей.

команды требуется умение подниматься до видения целей и стратегий более высокого уровня, воплощением которых является выполняемый ими проект. Это можно также назвать инновациями в управлении.

Ниже перечислены четыре варианта инновационного поведения, важные для управления принятием обязательств и приверженностью целям:

1. Поиск лучших путей.

2. Стремление превзойти ожидания.

3. Создание открытой среды.

4. Поощрение рискованных действий.

Где применять поведение, формирующее принятие обязательств и приверженность целям

До этого момента мы обсуждали только, как должен действовать менеджер проекта, какой линии поведения ему следует придерживаться изо дня в день, чтобы команда проекта достигала результатов в срок и в пределах бюджета. Но есть и вторая важная часть уравнения, а именно - где эти линии поведения нужно применять. Имеются в виду области применения восьми линий поведения, описанных выше.

Существуют шесть основных областей, в которых руководители проектов должны постоянно демонстрировать и совершенствовать поведение, формирующее принятие обязательств (в каждой из этих областей должна существрвать постояннгш поддержка и - при необходимости - следует производить улучшения):

1. Организационные ценности.

2. Организация и ее высшее руководство.

3. Заказчики и спонсоры проекта.

4. Цели и задачи проекта.

5. Команда проекта и ее члены.

6. Сами менеджеры проекта.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 [27] 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0035