Главная Промышленная автоматика.

Команда проекта и ключевые человеческие факторы в управлении проектом

Признание того факта, что проекты планируются и исполняются в результате объединенных усилий разнородной группы людей, то есть команды проекта, и осознание необходимости организовать работу этой группы как единой команды лежит в основе фундаментальной концепции эффективного управления проектами. Вместе с определением должностей с объединяющей ответственностью, описанных в главе 4, и системами комплексного прогнозирующего планирования и контроля, рассматриваемыми начиная с главы 5, принцип командной работы в проектах образует триаду концепций, которая отличает управление проектами от других видов или форм управления. Хотя командная работа характерна не только для практики управления проектами, она является фундаментальным и необходимым условием эффективного управления проектами.

В этой главе рассматриваются условия эффективной командной работы в проектах, а также некоторые ключевые человеческие факторы, которые имеют особое значение в управлении проектами. В области межличностных отношений и управления человеческими ресурсами существует много важных аспектов (коммуникации, переговоры, управление личным временем, принятие решений и устранение проблем, мотивация, управленческие навыки, лидерство и т.д.), которые здесь не упомянуты. Есть ряд замечательных книг, где подробно освещаются данные темы.

6.1 КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Проект предполагает выполнение множества разнообразных работ. Как следствие, для этого требуются разные сотрудники, каждый из которых имеет соответствующие опыт и квалификацию. В самом широком смысле все сотрудники, принимающие участие в проекте, считаются членами команды проекта. В крупных проектах, над которыми работает несколько сотен или даже тысяч людей, необходимо определить ключевых членов команды проекта. Таковыми являются менеджер проекта (лидер команды), функциональные лидеры проекта и руководители служб поддержки проекта. Более подробное описание обязанностей ключевых членов команды проекта приводится в главе 9.

Термин "члены команды проекта" используется здесь в общем смысле: под ним подразумеваются ключевые сотрудники как головной организации, выполняющей проект, так и внешних организаций, например консультанты, подрядчики и поставпщки. Если проект достаточно крупный и его можно разбить на несколько меньших, то концепция команды проекта аналогичным образом применяется к каждому из них. В команду проекта может входить менеджер субпроекта или функциональный лидер проекта. Во многих проектах клиент или заказчик является активным участником проекта и поэтому рассматривается как член команды. Иногда очень результативным оказывается включение в команду проекта представителей других организаций, так или иначе задействованных в нем. Это могут быть финансовые учреждения, регулирующие или контролирующие органы, профсоюзы.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

• определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

• четко определенные и понятные цели проекта;

• реалистичный план и сроки выполнения проекта;

• разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);

• руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении одного или нескольких условий достижение эффективной работы команды усложняется.

6.2 ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА КОМАНДЫ

Для обеспечения эффективной работы команды в первую очередь необходимо определить ее состав. Менеджеры проектов часто вовсе не делают этого или



Четко определенные и понятные цели проекта

Основные цели проекта обычно уже известны до формирования команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность. Хастингс (Hastings), Биксби (Bixby) и Чодри-Лоусон (Chaudhry-Lawson) отмечают, что члены команды должны осознавать тот факт, что у разных лиц и организаций (в том числе и не принимающих непосредственного участия в проекте), а также у команды и каждого отдельного ее члена существует множество часто конфликтующих друг с другом ожиданий результатов работы в проекте [46]. Эти авторы предлагают оценивать эффективность работы команды в двух измерениях: "объективно/субъективно" и "приемлемо/ отлично". Первое измерение связано с двумя критериями исполнения, второе -с двумя стандартами исполнения.

Внутренние заинтересованные стороны

Внешние заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны от заказчика



Финансы

Службы

Разработка

маркетинга

продукта

и т.д.

Чтобы выполнить данное упражнение:

• посмотрите на эту диафамму - вам могут понадобиться дополнительные элементы, а может быть, вы захотите исправить некоторые заголовки;

впишите конкретные названия во все прямоугольники, подчеркните наиболее важные;

добавьте линии между прямоугольниками, чтобы показать основные связи.

Рисунок 6.1. Упражнение: построение команды проекта. Истснник: [9, р. 45]. Использовано с разрешения авторов

Измерение "объективно/субъективно"

"Объективные" и "субъективные" показатели соответствуют явным и неявным факторам успеха. "Объективные" критерии, как правило, измеримы. Чаще всего они связаны со временем, стоимостью, ресурсами и техническими стандартами. Напротив, "субъективные" критерии носят неявный характер и труднее поддаются измерению. Тем не менее они гораздо чаще используются в оценке исполнения проекта, причем в большей степени касаются того, как была выполнена задача, каким бьшо отношение команды в целом и ее членов к проекту, какие профессиональные навыки они проявили и каково было их поведение.

При определении критериев успеха обычные команды, как правило, основываются только на "объективных" показателях и в первую очередь задают вопросы "сколько?" и "когда?". Суперкоманды делают все то же самое (и в большинстве случаев более педантично), но добавляют новый параметр. Они учитывают более тонкие ожидания клиентов и спонсоров, принимают во внимание методы работы и отношения с клиентом, берут в расчет такие факторы, как качество, надежность и внимание к деталям. Все это критически важно для полного удовлетворения клиента. "Субъективные" критерии также необходимо исследовать, прояснять и согласовывать со спонсором и подразделениями, обеспечивающими проектную деятельность.

Измерение "приемлемо/отлично"

Данный подход к эффективности работы берет за основу стандарты исполнения. Именно в связи с ним впервые сформировалась идея суперкоманды. В мире, где "лучший" уже не воспринимается как достаточно хороший, пределы "лучшей"

пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями суш;ествующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему.

Полезная практика определения состава команды заключается в выявлении всех заинтересованных сторон (project stakeholders - дословно "держателей ставок"), то есть всех лиц, которые как-либо заинтересованы в проекте и/или его результатах: упомянем, в частности, такие источники заинтересованности, как инвестированные средства, персональная ответственность в проекте, власть или право принятия решений. Брайнер (Briner), Гедцес (Geddes) и Хастингс (Hastings) предлагают схему выявления основных заинтересованных сторон проекта и членов команды проекта (см. рис. 6.1) [9].

После определения состава команды оформляется ее список, который раздается всем членам команды проекта. В этом списке должны быть указаны полное имя каждого члена команды, его адрес (почтовый и электронный), номер теле фона, факса и другая контактная информация. Нередко такой перечень содержит номера домашних телефонов. Если в команде проекта часто приходится решать различные вопросы, проблемы, улаживать конфликты и т.п., то в список заносятся номера служебного и домашнего телефонов непосредственного руководителя каждого члена команды.

Обш;ие обязанности и ответственность каждого члена команды документируются в соответствии с кадровой политикой конкретной организации (примеры приведены в главе 9). Однако для достижения эффективной работы команды проекта жизненно важно определить обязанности каждого ее члена по выполнению отдельных задач. Лучший инструмент для этой цели - матрица задач и ответственности, приведенная в главе 10. Матрица должна быть основана на иерархической структуре проекта/работ, описанной в той же главе.



Разумные и приемлемые правила

Пытаться достичь эффективной работы команды в сложном проекте без разумных и приемлемых правил - это все равно что собрать нескольких чемпионов по разным видам спорта, выпустить на неразмеченную площадку и дать каждому указание "выкладываться на все сто". Во избежание неразберихи необходимо выработать разумные и приемлемые правила касательно того, как следует планировать проект, как авторизовать начало работ и оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д.

В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В больших проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта исходя из его специфики. Эту информацию предоставляют в брошюре, пособии или аналогичном документе всем членам команды. Там, где возможно, процедуры проекта, как правило, основываются на устоявшихся корпоративных процедурах и практике, притом не дублируя их и не противореча им. Многие средства, методы и правила, описанные в данной книге, могут быть изменены согласно требованиям того или иного проекта и включены в состав процедур проекта.

Лидерство менеджера проекта

Лидерство менеджера проекта освещается во многих источниках; подробное рассмотрение этой сложной и важной темы не планировалось в данной книге. Следует лишь отметить один ключевой момент: менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Добившиеся успеха менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения. Оуэне (Owens) пришел к следующим выводам в отношении лидерства в проекте и соответствующего поведения:

• поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль руководства для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на некоторые обстоятельства и отличительные черты сотрудников;

• методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определить факторы мотивации и планировать работы так, чтобы эти нужды удовлетворялись;

• межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний;

• умение принимать решения и владение навыками формирования команды. Выработка решений при участии членов команды позволяет учесть нужды отдельных лиц, что обусловливает эффективность решений и укрепляет единство команды [79, р. 11].

При обсуждении интегрирующей роли менеджера проекта Брайнер (Briner) и другие авторы определяют 14 процессов интеграции, важных для руководителя проекта. Они показаны на рис. 6.2 и более подробно описаны в книге [9].

В следующих разделах этой главы изложены полезные идеи, которые помогут менеджерам проекта усовершенствовать навыки руководства.

6.3 КОНФЛИКТЫ и ИХ РАЗРЕШЕНИЕ

Изучив опыт работы 100 менеджеров проекта, Тэмхайн (Thamhain) и Уайлмон (Wilemon) выявили семь источников потенциальных конфликтов [101]:

производительности постоянно расширяются. Девизом суперкоманд мог бы стать лозунг "лучшее всегда можно улучшить". Можно найти много команд, которые считают, что у них высокий стандарт исполнения, но на самом деле не используют весь свой потенциал. По сравнению с другими командами они могут оказаться весьма средними. Их уровень исполнения приемлем, но ни в коем случае не является выдающимся... Суперкоманды стремятся быть отличными от других; их достижения чуть выше, чем у конкурентов. Они постоянно совершенствуются, проверяют свои предположения относительно реально достижимого и ищут пути решения любых проблем, возникающих перед ними [46, pp. 35-37].

Реалистичный план и сроки проекта

Эффективная командная работа в большой степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо понимать план и расписание, за которые она готова нести ответственность и которые, в свою очередь, должны быть выполнимыми. В главе 10 обсуждаются основные средства гшанирования и составления расписания проекта, разработанные за последние десятилетия. В главе 11 описаны самые современные методы планирования эффективной работы команды проекта.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 [25] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0035