Главная Промышленная автоматика.

Таблица 5.5. Типичные факторы, учитываемые покупателями программного обеспечения для управления проектами. Источник: [18]. Использовано с разрешения автора (окончание)

5 Контрактные особенности Функции пакета

Лицензирование на использование системы

Модификации пакета

Обучение и образование

Политика совершенствования и расширения функций пакета

Юридическая ответственность поставщика

Банкротство поставщика (условное депонирование)

Банкротство лицензиата

Конфиденциальные данные

Эффективность пакета Даты поставок Инсталляция и приемка Обязательства по пользовательской поддержке

Гарантийные обязательства, соглашение о поддержке и обслуживании

Цены и условия

Выплаты при невыполнении обязательств лицензиатом

Собственные интересы фирмы

Каждый из факторов, перечисленных в табл. 5.5, должен быть детализирован в целях объективного сравнения конкурирующих пакетов друг с другом. Для примера в табл. 5.6 подробно рассмотрены два фактора из табл. 5.5. Только выполнив рассмотрение на таком уровне детализации, покупатель может определить, отвечает ли тот или иной продукт требованиям, которые пред1.являют к нему пользователи.

Источники информации, полезные при выборе Программного обеспечения для управления проектами

Среднестатистический пользователь не осведомлен обо всех изменениях и нововведениях, постоянно происходящих в мире компьютерных технологий. Существуют компьютерные журналы, в которых публикуются результаты обзоров и испытаний различных программных пакетов, а некоторые фирмы, занимающиеся тестированием программ, предлагают к публикации результаты собственных испытаний. Журналы, информационные листки и иная печатная продукция различных профессиональных ассоциаций, в той или иной степени связавших свою деятельность с управлением проектами, публикуют результаты испытаний, заключения и отзьты пользователей программных пакетов для управления проектами. Если обратиться к какому-либо поисковому сайту и ввести в качестве запроса слова "управление проектами", будут выведены сотни ссылок, в том числе и на производителей/поставщиков программного обеспечения для этой цели. Международные, национальные, региональные встречи, организуемые различными ассоциациями специалистов по управлению проектами, периодически

Количество ресурсов на операцию Построение расписаний с учетом ресурсных ограничений Выравнивание ресурсов:

• автоматическое;

• по нескольким проектам Приоритеты, назначаемые ресурсам;

• ранние или поздние сроки (даты);

• значения резерва/компенсации;

• прочие

Возможность отражения изменения единиц измерения ресурсов с помощью изменения расписания

по всему проекту; по операции; за период времени; за единицу времени;

Представление стоимости:

• фиксированное;

• переменное;

• определяемое пользователем Итоговые отчеты о стоимости (расходах);

• по операциям;

• по ресурсам;

• за единицу времени;

• по иерархической структуре проекта / работ;

• по мультипроектам;

• по структуре организации Различные определяемые пользователем

-----------"i*,-/4,wiji,„i»iuxv- iiV./ir>JUiSd 1С

по иерархической структуре работ расценки, а таю.се значения скорости

Установка приоритета нарастания стоимости

пользоБателы:ких вычислений над Расписания с учетом ограничений

приоритетом системных вычислений по стоимости

Таблица 5.6. Пример детализации характеристик, которые следует учитывать

при выборе программного обеспечения для управления проектами. Источник: [18].

Использовано с разрешения автора

1 Данные о ресурсах

Количество ресурсов на проект Распределение ресурсов по операциям:

• равномерное;

• неравномерное Уведомление системы о ресурсе, вызывающем ограничение по срокам Разрешено/не разрешено прерывистое использование ресурсов Графические профили ресурсов в интерактивном режиме Отчет о ресурсах по мультипроектам Изменение единиц измерения ресурсов в течение жизненного цикла проекта

Возможность выбора нескольких систем учета (тарифов) для каждого ресурса

Возможность установки абсолютных ограничений на объем ресурсов

2 Данные о ст,шмости

Типы поддерживаемых данных о стоимости:

• фактическая стоимость;

• стоимость выполнения;

• первоначальные оценки;

• пересмотренные оценки и их количество;

• целевая стоимость Оценка стоимости ресурсов:



Управляют проектом и выполняют его не системы, а люди

Даже самая лучшая, самая сложная, самая передовая информационная система управления проектом (ИСУП) не управляет проектом и не выполняет его - это делают люди. Генеральный менеджер, группа управления портфелем проектов, спонсор проекта, менеджер проекта, функциональные руководители проекта и другой ключевой персонал - вот кто в действительности осуществляет управление проектом. Люди - это единственный ресурс, выполняющий проект. В главах 10-14 будут детально рассмотрены общепринятые методики и процессы планирования, анализа и уменьшения рисков, привязки к календарной шкале, бюджетирования, утверждения, мониторинга (надзора), оценивания и контроля сложных проектов. В простейших случаях большей частью информации может владеть один человек, но для сложных высокотехнологичных проектов требуется ее документирование с использованием описываемых форм и процедур.

Хорошая ИСУП - неоценимо полезное средство, способное существенно помочь людям управлять проектами. Три основные концепции управления проектами (должности с объединяющей ответственностью, системы объединяющего и прогнозирующего планирования и контроля, команда проекта) должны быть сбалансированы и получить всеобщую поддержку; в противном случае их эффективность находится под вопросом. Сотрудники должны читать, впитывать, понимать представляемую системой информацию и предпринимать на основе ее анализа те или иные действия. Люди и именно люди создают и вводят эту информацию в систему. Это соображение кажется очевидным, и все же в настоящей главе оно подчеркивается особо с единственной целью - помочь избежать ловушки, в которую попадают многие менеджеры проектов. Очень часто они убеждены, что все, что необходимо сделать для повышения качества управления проектами в их организации, - это приобрести и установить последнюю

Шаблоны планирования проектов и библиотеки проектов

Многие аспекты планирования проектов допускают и предполагают разработку шаблонов или стандартизованных модулей, которые могут быть либо размещены в электронной библиотеке, либо представлены в виде твердой копии. Хотя каждый проект по определению является уникальным начинанием, не выполнявшимся прежде точно таким же образом, многие задачи (если не большинство), составляющие проект, повторяются от одного проекта к другому. Результаты каждого повторного выполнения той или иной задачи могут слегка отличаться, равно как и продолжительность и задействованные ресурсы. Однако основной процесс, протекающий при очередном повторении задачи, часто идентичен процессу предыдущего выполнения той же задачи.

Систематическое определение проекта с использованием иерархической структуры проекта/работ позволяет выявить и определить множество стандартизованных модулей. Ключевые контрольные и интерфейсные события часто идентичны в различных проектах, хотя промежутки времени между такими событиями могут весьма заметно разниться. На уровне задач/пакетов работ сетевые планы подобных задач идентичны друг другу по меньшей мере на 80% (что касается логической последовательности выполняемых работ), хотя продолжительность некоторых операций сетевого плана порой широко варьируется от проекта к проекту. Картина использования ресурсов на уровне задач/пакетов работ для разных проектов часто демонстрирует сильное сходство.

Вместо того чтобы просить менеджера проекта и проектную команду начинать работу над каждым новым проектом с чистого листа бумаги (или чистого экрана компьютера), гораздо разумнее предоставить команде библиотеку шаблонов для планирования каждой фазы или подфазы жизненного цикла проекта.

проводятся в разных странах и почти всегда сопровождаются выставками производителей и продавцов программного обеспечения, а также консультантов и пре подавателей, предлагающих соответствующие услуги. Большая часть фирм-поставщиков программного обеспечения периодически проводит конференции пользователей, куда открыт вход потенциальным покупателям.

5.5 ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Ниже обсуждается ряд важных факторов, имеющих отношение к планированию и контролю проекта, а также к информационным системам управления проектами.

версию самого мощного программного пакета. Такие менеджеры испытывают разочарование и раздражение, когда оказывается, что полгода спустя после покупки и установки пакета их проекты все еще выполняются бесконтрольно.

Сначала улучшают общую систему управления проектами, затем автоматизируют результат

Совершенствование возможностей организации по управлению проектами в идеале происходит по трем направлениям: объединяющие должности, команда проекта, объединяющие планирование и контроль. Как уже говорилось в главе 3, документирование и улучшение общих процессов управления проектами -возможно, наиболее перспективная область приложения усилий в большинстве современных организаций: ведь автоматизация разрозненных, неэффективных, устаревших процессов с помощью даже самого совершенного программного пакета дает лишь минимальную выгоду



все системы и процедуры планирования/контроля проектов объединены таким образом, чтобы вся информация по проектам была актуальной и целостной в масштабах всей организации; для подведения итогов и общего представления всей информации используется только одна корпоративная система планирования и контроля проектов;

корпоративные процессы управления проектами включают подробные описания корпоративной системы планирования и контроля проектов; все информационные модули, приведенные в табл. 5.3, включены в корпоративный процесс управления проектами и в единую корпоративную информационно-контрольную систему;

все документы по планированию, утверждению, контролю и ведению отчетности, кроме особо оговоренных исключений, генерируются вспомогательными компьютерными системами поддержки; система планирования и контроля проектов ориентирована на Web и использует все современные Internet-технологии; для достижения и поддержания максимально эффективного уровня детализации документов по проекту применяются концепции управления интерфейсами проекта и интерфейсами ИСП/ИСР.

Требования высшего руководства

Объединяющие и прогнозирующие планирование и контроль проекта

Для того чтобы достичь высокой эффективности IPPPC, высший руководитель должен требовать и добиваться следующего:

• каждый проект планируется и контролируется в соответствии с указаниями, приведенными в документации по корпоративным процессам управления проектами;

из которых можно выбрать необходимые, адаптировать их и интегрировать в план нового проекта.

В прошлом шаблоны сетевого планирования распечатывались в виде твердых копий, снабженных прозрачной клейкой лентой; с ее помощью можно было склеивать их в один общий план и производить ручную разметку этого плана. В наше время шаблоны хранятся в виде компьютерных файлов. Они могут быть выведены на экран компьютера или спроецированы на большой экран с помощью видеопроектора в ходе совещаний команды по планированию проекта (см. главу 11), модифицированы членами команды на последующих совместных совещаниях и сведены в общий план. Члены команды проекта могут получить твердые копии для детального ознакомления или вернуться в свои офисы и вывести соответствующие файлы с планами на экраны своих рабочих станций (при наличии локальной сети) для дальнейшего изучения и выработки дочерних планов более низких иерархических уровней. Кроме того, файлы с планами можно записать на магнитный носитель, а впоследствии открыть и прочитать в офисе.

Таким образом, многолетний практический опыт ветеранов управления проектами и наиболее эффективная организация хода работ, ставшая возможной благодаря использованию библиотеки "опыта прошлых проектов", могут принести пользу менее опытным менеджерам и членам проектных команд.

Данный подход всегда таит в себе опасность избыточной стандартизации и чрезмерной зависимости от четко выверенных рутинных процессов, подавляющих свободу творчества и возможности дальнейшего совершенствования. Проектные команды должны использовать шаблоны только как руководства к действию и постоянно искать шти их улучшения. Когда такие пути будут найдены и отражены в обновленных шаблонах, их можно будет сделать частью библиотеки, благодаря чему все работники организации получат дополнительные выгоды. Такие электронные файлы могут быть переданы в любое подразделение организации или в любую точку планеты с помощью Internet или intranet.





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 [24] 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0042