Главная Промышленная автоматика.

5.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Существует много определений и описаний систем управления проектами. Кле-ланд (Cleland) дал общее определение системы управления проектами, состоящей из семи подсистем [16, р. 12]:

подсистема поддержки организационных процедур; подсистема контроля проекта;

• информационная подсистема управления проектами;

• подсистема система технологий и методологий;

• подсистема культурного окружения;

• подсистема планирования;

• подсистема человеческих ресурсов.

Тьюман (Tuman) приводит подробные описания и анализы информационных систем управления и контроля проектов с нескольких точек зрения, отражающих огромный опыт автора по части разработки и внедрения компьютерных систем планирования и управления [104, pp. 652-691]. Он определяет "инфор мационную систему управления и контроля проектов" общего назначения, показанную в табл. 5.1, которая в дополнение к системе информационного обеспечения и контроля проекта включает как систему обеспечения технической информации и контроля, так и систему информации и контроля рисков. Однако любая информационная система, вне зависимости от определения, состоит из следующих компонентов:

• документов (хранилищ информации);

• процедур, процессов и программных пакетов для подготовки, ведения, хранения, передачи и утилизации документов, используемых для создания, планирования, оценивания и исполнения проектов в конкретной организации.

В табл. 5.2 представлены документы, обычно используемые в ходе планирования проекта, утверждения работ, контроля и ведения отчетности. Эти документы рассмотрены в главах 10, 12 и 14. Для подготовки и использования каждой такой бумаги в соответствии со спецификой каждой категории проектов необходимы специальные процедуры, детально описанные в документации по управлению проектами в соответствующей отрасли. Последние десять лет стали активно развиваться и процветать компьютерные системы, включающие в себя практически все эти документы и процедуры, что сделало возможным использование одной интегральной информационной системы для управления всеми проектами в организации.

Степень детализации документов

ДЛЯ планирования проекта, утверждения работ,

контроля и ведения отчетности

Определение необходимой и разумной степени детализации документов всегда составляло фундаментальную проблему на пути повышения эффективности управления проектами. Существующие системы, очевидно, способны работать с неограниченной степенью детализации, но люди, занятые выполнением

• оценивать трудозатраты, затраты материалов и иные затраты, связанные 1) с каждым результатом каждого проекта и соответствующим ему элементом ИСП/ИСР, 2) с каждым совокупным элементом ИСП/ИСР;

• планировать и контролировать последовательность и сроки получения всех результатов и выполнения всех элементов работ, используя при этом главное расписание проекта и совокупность иерархически подчиненных ему более детальных частичных расписаний;

• утверждать и контролировать расходование фондов, рабочего времени и других ресурсов, необходимых для выполнения проекта;

• предоставлять менеджерам проектов, руководителям подразделений (отделов), функциональным руководителям работ и руководителям пакетов работ информацию о 1) фактической производительности и фактических расходах, 2) прогнозах на будущее;

• непрерывно оценивать фактическую производительность, а также предвидеть и уменьшать проблемы, касающиеся содержания проекта, качества работы, расходов, сроков и риска, при необходимости используя в управлении проектами методику освоенного объема (Earned Value Project Management);

• предоставлять заказчикам и руководству информацию о текущем состоянии проекта и прогнозе на будущее касательно содержания, качества, расходов, расписания, в том числе отчеты по завершении проекта.

Бывают ситуации, когда требования заказчика или, например, работа в условиях совместного предприятия обусловливают применение для конкретного проекта определенной системы планирования и управления, отличающейся от системы, применяемой в корпорации для других проектов. В таких случаях эта отдельная система должна обладать способностью связываться с корпоративной и передавать ей всю информацию о ходе исполнения "своего" проекта (особенно касающуюся соблюдения сроков и использования ресурсов), тем самым давая возможность составить целостную картину в масштабах всей организации.



Таблица 5.1. Определение информационной системы управления и контроля проектов. Истсяник: [104, р. 673]. Использовано с разрешения автора

Таблица 5.2. Список типовых документов, сЛычно используемых в ходе планирования проекта, утверждения работ, контроля и ведения отчетности

Система обеспечения

Система обеспечения

Система обеспечения

технической информации

информации о проекте

информации о рисках

и контроля

и контроля проекта

и контроля рисков

Модуль управления

Модуль разработки

Модуль надежности

инжинирингом

иерархической структуры

Модуль эксплуатационной

Модуль управления

проекта /работ

надежности

снабжением

Модуль планирования

(ремонтопригодности)

Модуль управления

и составления расписаний

Модуль обеспечения

строительством

Модуль управления

безопасности

или производством

стоимостью:

Модуль управления

• оценка стоимости;

испытаниями

• поддержка оценки

Модуль управления

стоимости;

конфигурацией

• команда и персонал;

• общие затраты

материала;

• общие трудозатраты;

• исходные

документы;

• контроль стоимости;

• прогноз стоимости

Бухгалтерский модуль

Модуль ввода данных

Модуль интерактивных

запросов

Модуль обеспечения

планирования

(оценивания рисков)

Модуль обеспечения

качества

расчетов, составлением отчетов и оцениванием информации, могут посвятить этой деятельности только ограниченное время и, кроме того, способны оперировать лишь ограниченными объемами данньгх. С этой проблемой была всегда связана другая, не менее важная: как, не потеряв эффективности, осуществить интеграцию системы информационного обеспечения и управления проектами со всей остальной деловой информацией и остальными системами в организации?

Планирование (см. главу 10)

Утверждение (см. главу 12)

Контроль (см. главу 12)

Отчетность (см. главу 14)

Итоговый план проекта

Иерархическая структура проекта/ работ (ИСП/ИСР, P/WBS)

Матрица ответственности по задачам Главное расписание проекта Интегрированный (единый) сетевой план проекта

Список интерфейсных и контрольных событий проекта Бюджет проекта

План финансирования проекта

План счетов проекта

Утверждение об обт>емах работ отдельных задач

Расписания задач Бюджеты задач Детализированные сетевые планы

• технической производительности;

• плановой стоимости;

• профилей

и контрольных событий

Генеральный контрактный релиз

Проектный релиз

Наряды на субподряды и поставку

Наряды на работы по задачам

Реестр транзакций

управленческого

резерва

Отчеты о расходах

Обновляемые планирующие и утверждающие документы, которые сравнивают действительные показатели с бюджетами и расписаниями:

• главное расписание проекта;

• графики контрольных событий;

• другие

Отчеты об исполнении бюджета

Отчеты об отклонениях от расписаний

Отчеты об освоенном объеме и отклонениях от плановой стоимости

Отчеты о технической производительности

Отчеты об отслеживаемых рисках и промежуточных результатах

Графики скольжения контрольных событий

Ежемесячные отчеты о ходе работ:

• устные;

• главное расписание проекта;

• отчеты о ходе исполнения стоимости;

• отчеты об отслеживаемых рисках

Обзоры критичных проектов руководством:

• идентификационные данные крупных проектов;

• отчеты об общем состоянии;

• при необходимости - все вышеперечисленные отчеты



Планирование (см. главу 10)

Утверждение (см. главу 12)

Контроль (см. главу 12)

Отчетность (см. главу 14)

Графики анализа тенденций

Оценки

до завершения

задач (Estimates

to Complete, ETC)

и оценки

по завершении

задач (Estimates

at Completion, EAC)

Перечни корректирующих операций, принятые на совещаниях по оценке состояния проекта

В решении этих двух взаимосвязанных проблем неоценимую помощь может оказать применение следующих двух основополагающих концепций:

• систематическое иерархическое разбиение проекта с использованием концепции иерархической структуры проекта/работ для определения пакетов работ (или задач), которые образуют базовые элементы планирования и контроля проекта, и формирования логически непротиворечивой основы объединения информации в целей оценки, контроля и отчетности;

• систематическое использование концепции управления интерфейсами (взаимодействиями) проекта с целью идентификации точек взаимодействия планов и расписаний проекта с системами планирования и контроля, используемыми в организации.

Применение этих концепций, опирающееся на мощь современных систем управления проектами, позволяет организациям работать с той степенью детализации, которая отвечает требованиям, является экономически оправданной и практически осуществимой. В главах 5, 8,10 и 13 эти вопросы будут рассмотрены более подробно.

Компьютерные информационные системы управления проектами 153

5.3 КОМПЬЮТЕРНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (ИСУП)

с наступлением компьютерной эры и с разработкой и внедрением в 50-х годах различных методов планирования, таких как сетевые методы PERT/CPM/PDM, компьютерные приложения для планирования, календарной привязки и контроля проектов стали и остаются важными инструментами управления проектами. В течение многих лет в сфере управления проектами существовала тенденция к отождествлению информационных систем управления проектами с такими компьютерными приложениями и даже к отождествлению таких приложений с управлением проектами как с дисциплиной. Сегодня почти все практикующие специалисты осознают, что управление проектами - это нечто гораздо большее, чем просто компьютерные приложения.

Компьютеры и программы - важные элементы сегодняшних ИСУП. Необходимость автоматизации обработки больших и взаимосвязанных объемов информации, характерных для управления крупными проектами или мультипроектами в сегодняшнем динамичном высокотехнологичном окружении, сделала возможными разработку и эффективное использование интегральных информационных систем управления проектами. Но только в последние годы с развитием систем, использующих Internet-технологии, удалось осуществить полную автоматизацию управления всеми проектами в рамках единой интегральной компьютерной системы.

Создание, хранение, выборка и обработка электронных документов и информации в ИСУП

Все документы, перечисленные в табл. 5.2, могут быть созданы, сохранены, обработаны и найдены в цифровом формате с использованием современных программных пакетов управления проектами, выполняемых на той или иной вычислительной базе - будь то настольный компьютер, ноутбук или карманный компьютер, подключенный к системе связи с Internet. Каким образом информация и документы используются менеджерами проектов и какие лица занимают остальные ключевые должности с интегральной ответственностью, подробно определяет процесс управления проектами в организации.

PERT - Program Evaluation Review Technique, метод оценки и анализа программ. СРМ - Critical Path Method, метод критического пути. PDM - Precedence Diagram Method, вычисления на основе диаграмм предшествования. - Прим. ред.

Таблица 5.2. Список типовых документов, обычно используемых в ходе планирования проекта, утверждения работ, контроля и ведения отчетности (окончание)





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 [21] 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0033