Главная Промышленная автоматика.

достаточной подготовки и не заручился квалифицированной помощью, ему будет очень трудно выполнять свои обязанности.

Часто на должность менеджера назначаются функциональные специалисты проекта, и в этой роли они могут добиться значительных результатов. Наибольшая трудность, как правило, заключается в переходе от выполнения какой-либо работы к управлению работой других людей. Чтобы с максимальной эффективностью выполнять свои обязанности, специалисту в роли менеджера проекта необходимо не преследовать свои узкоспециальные цели, а выработать навыки обобщения. В небольших проектах это зачастую неизбежно и требует хорошего понимания различий между двумя названными ролями.

Выбор менеджера проекта

Назначение лица на должность менеджера проекта не является односторонней процедурой, осуществляемой генеральным менеджером или другим менеджером высшего звена. Кандидату нужно ясно и точно объяснить его должностные обязанности и описать сам проект; при этом он должен самостоятельно, без принуждения принять новую роль или отказаться от нее. Кандидат на должность, вероятно, не станет эффективным менеджером проекта без достаточной личной мотивации. Необходимо приложить все усилия, чтобы подобрать сотрудника, который будет выполнять свои обязанности вплоть до самого завершения проекта.

4.11 КАРЬЕРНЫЙ РОСТ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

По .мерс осознания важности назначения менеджера проекта становится явной и необходимость более формализованного подхода к карьерному росту. Поскольку проекты, в конце концов, завершаются, то назначения в управление проектами .менее надежны с карьерной точки зрения, чем функциональные назначения. Часто самых квалифицированных сотрудников не удается привлечь к выполнению проекта только потому, что, уходя из функционального отдела, они рискуют ради исопределсппого б\7[ущсго, которое их ждет по окончании проекта.

Управление проектами все теснее включается в постоянную фуикциоиаль-ную структуру многих организаций. Это обеспечивает основу, на которой строятся непрерывность проектных назначений, долгосрочные перспективы для участвующих в проектах сотрудников и более эффективные программы карьерного роста.

Карьерный рост менеджеров проектов

Навыки интегрирующей работы менеджеров проектов развиваются в процессе реальной работы над проектами. Однако это развитие можно ускорить,

а эффективность работы менеджера - повысить путем соответствующей подготовки на семинарах и ознакомления с методами работы преуспевающих менеджеров проекта.

Поскольку проекты бывают самых разных размеров, можно назначать менее опытных сотрудников в небольшие или менее сложные проекты. Если результат будет успешным, зарекомендовавшего себя сотрудника можно перевести в следующий, более крупный проект.

Оценка производительности и карьерный рост

Оценить производительность менеджера проекта зачастую труднее, чем производительность других менеджеров. Это связано с тем, что на проект влияет множество факторов, по отношению к которым у менеджера проекта имеются незначительные прямые (законные) полномочия. Исключительный успех проекта может являться или не являться прямым результатом усилий менеджера проекта. Вполне вероятно, что неудачным проектом руководил лучший менеджер. В настоящее время в области управления проектами не разработаны формальные или системные методы оценки производительности менеджера проекта, но очевидно, что эта оценка значительно влияет на общие результаты проекта.

Другой источник потенциальньЕх проблем - постоянные назначения сотрудника на должность менеджера различных проектов и влияние, которое оказали на его карьеру два-три года работы в этой должности. Преуспевающие менеджеры проектов могут чувствовать себя даже более неловко, поскольку соответствующие их квалификации должности руководителей высшего звена освобождаются нечасто. Если к управлению проектами нужно привлекать лучших сотрудников, высшее руководство должно обратить внимание на эту проблему.

Возможное решение данного вопроса обеспечивают два фактора. Во-первых, по мере роста числа проектов и осознания их важности спрос на менеджеров проекта возрастает. Решению задачи также способствуют гибкость в назначении менеджеров проекта из разных отделов организации, при условии что проекты однотипны и не существует значительных трудностей в языковом общении. Если в одном отделе имеется способный и свободный менеджер проекта, то при необходимости его можно перевести в другой отдел.

Во-вторых, консолидация функций управления проектами в организации, обычно выражаемая в создании офиса управления проектами, может оказаться полезной при "перекрытии" назначений в проект, развитии навыков менеджера проекта и непрерывности будущих назначений.

Привлечению сотрудников с нужными способностями способствует также признание сферы управления проектами как перспективной в отношении потенциального карьерного и профессионального роста. Схожесть работы менеджера проекта и руководителя высшего звена приводит к осознанию того, что опыт работы над проектом играет важную роль в развитии навыков, необходимых для высшего уровня управления.



Специалисты по управлению проектами

в последнее время все более востребованными становятся специалисты по управлению проектами, занятые в процессах планирования, анализа рисков, оценивания, составления расписания, бухгалтерского учета, контроля стоимости и конфигурации, ведения отчетности и выполняющие другие функции обеспечения/поддержки для больших, сложных программ и проектов. Именно из среды таких специалистов можно отбирать новых менеджеров проектов.

4.12 ВЫВОДЫ

Понимание и правильное использование должностей с объединяющей ответственностью - жизненно важный элемент успешного управления сложными проектами в больших организациях. Если некоторые из ключевых интегрирующих должностей остаются незанятыми или неправильно определенными, вполне возможны тяжелые конфликты и значительное падение эффективности работы. Даже самая совершенная информационная система управления проектами не компенсирует ошибки в назначении людей на такие должности.

управление проектами и занятый в нем персонал опираются на су-ществуюшую в компании базу, роль которой может выполнять офис управления проектами (см. главу 8);

все менеджеры мультипроектов и программ проходят соответствующую подготовку, позволяющую им наиболее эффективно выполнять свои функции;

отдавая распоряжения членам команды проекта, каждый менеджер проекта учитывает линии функциональной субординации;

функциональные руководители и лидеры проекта также принимают во внимание линии проектной субординации.

Требования высшего руководства

Должности с интегрирующей ответственностью в управлении проектами

Для того чтобы достичь высокой эффективности управления проектами, исполнительный директор должен добиться удовлетворения следующих требований:

• все вышерассмотренные должности с объединяющей ответственностью четко понимаются, и на них назначены правильно подобранные люди;

• генеральный менеджер понимает и выполняет свои обязанности по отношению к офису проекта;

• в каждый большой проект назначается спонсор, которому даны соответствующие указания для эффективного исполнения этой роли;

• в организации работает опытный директор по управлению проектами, отчитывающийся перед ее высшим руководством;



Объединяющие и прогнозирующие планирование и контроль проекта

Системы, инструменты и методы объединяющих и прогнозирующих планирования и контроля проекта (Integrative and Predictive Project Planning and Control, IPPPC) - центральный аспект дисциплины управления проектами.

"Объединяющш" (integrative) означает, что все фазы проекта и все информационные составляющие, которые будут рассмотрены ниже, логически взаимосвязаны. Прогнозирующие (predictive) означает, что система прогнозирует развитие ситуации в будущем, основываясь на текущих планах и оценках и принимая во внимание непрерывно обновляемые данные о фактических производительности и расходах. Прогнозирование заключается в том, что система постоянно обновляет результирующие данные о сроке завершения и стоимости на момент завершения проектов и сравнивает их с утвержденными расписаниями и бюджетами. Задача прогнозирования состоит в том, чтобы заблаговременно предсказать вероятность получения нежелательного результата, тем самым предоставив достаточный запас времени для принятия мер по коррекции ситуации во избежание этого нежелательного оборота дел.

5.1 ТРЕБОВАНИЯ К IPPPC

Вторая ключевая концепция управления проектами требует выполнения следующих условий:

• каждый проект должен планироваться и управляться во взаимосвязи с другими проектами;

Требования к IPPPC

• в рассмотрение должны быть включены все участвующие в проектах функциональные подразделения и организации;

• IPPPC должны охватывать все фазы жизненного цикла каждого из выполняемых проектов: фазу принятия концепции, фазу определения, фазу проектирования (дизайна), фазу разработки/производства/строительства, монтажа/пробных испытаний/ввода в эксплуатацию, фазу закрытия;

• должны быть использованы все информационные составляющие (расписание, ресурсы, расходы, технические аспекты, риски), имеющие значение в конкретной ситуации, а также 1) отчеты о распределении ресурсов и управлении ими и/или 2) методы стоимостного анализа [38] с необходимыми отчетами об отклонениях по стоимости и по срокам;

• управление проектами должно осуществляться с помощью программных пакетов и процедур, способных использовать современные Internet-технологии;

• надлежит связывать все проекты внутри программ и портфелей проектов таким образом, чтобы информация об их исполнении могла быть сведена воедино и представлена руководству для выработки соответствующих стратегических указаний по всем проектам.

Необходимость использования единой информационной системы для управления проектами

Большинство организаций сталкивается с необходимостью планировать и выполнять множество проектов одновременно, используя общий пул ресурсов, что приводит к необходимости применять для всех таких проектов общую информационную систему планирования и управления. Эффективное решение этой задачи возможно при использовании современньгх компьютерных систем интегрального управления проектами. Обычно такие системы состоят из взаимосвязанных проектно-ориентированных подсистем для всех и каждого проекта в организации. Использование подобных систем позволяет получить следующие выгоды:

на систематической основе определять и контролировать цели и содержание проекта;

оценивать риски отдельных проектов и упреждающе управлять ими в их связи с общими рисками портфелей проектов;

определять и контролировать спецификации, качество, конфигурацию и количество (содержание) промежуточных и конечных результатов проекта;

на систематической основе, используя иерархическую структуру проекта/ работ (ИСП/ИСР), определять и контролировать содержание проекта и работ, которые должны быть выполнены в его рамках;





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 [20] 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0045