Проекты существуют во всех организациях

проект - это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта. Под программой в рамках данной книги понимается группа из двух или более взаимосвязанных проектов. Более детальное определение проектов и программ приведено в главе 2.

Понятие проекта далеко не ново. Проекты существуют во всех без исключения организациях, бывают большими и малыми, сложными и простыми, рискованными и не рискованными, могут приводить к разнообразным результатам. Принципы современного управления применимы ко всем этим проектам в самых различных компаниях.

Быстрое распространение управления проектами

в последнее время использование принципов и методов управления проектами получило широкое распространение во всем мире и коснулось всех областей человеческой деятельности. Количество книг, печатных и электронных журналов, Internet-сайтов, семинаров, форумов, профессиональных и популярных статей по управлению проектами продолжает возрастать. Профессиональные ассоциации также расширяются с впечатляющей скоростью: так, общее количество членов Института управления проектами (Project Management Institute, PMI -www.pmi.orgi выросло от 8500 человек в 1990 году до более чем 100000 человек в 2003 году Филиалы PMI открыты в 39 странах, а члены Института проживают в 80 странах. Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA - www.ipma.ch) представляет собой международную сеть, куда входят 28 национальных обществ управления проектами. Заслуживают упоминания Ассоциация управления проектами (Association of Project Management, АРМ - www.apm.org.uk). являющаяся членом IPMA, Ассоциация управления разработкой продуктов (Product Development Management Association, PDMA - www.pdma.org) и Ассоциация развития стоимостного инжиниринга (Association for the Advancement of Cost Engineering, AACE - www.aace.org). Web-сайты каждой из этих ассоциаций содержат ссылки на множество имеющих отношение к управлению проектами организаций, форумов, журналов, школ, обучающих агентств, разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов.

Разнообразие и классификация проектов

Разнообразные области применения управления проектами сведены в 24 основные группы по интересам (Specific Interest Groups, SIG), действующие в рамках PMI (табл. 1.1). Каждая из этих групп объединяет руководителей и практикуюпщх

специалистов по управлению проектами, имеющих схожие интересы. Кроме этого, в PMI существуют дополнительные группы, которые имеют дело с частными аспектами управления, касающимися всех основных областей. Деятельность Колледжа по измерению производительности при PMI (PMI College of Performance Measurement) посвящена военной и аэрокосмической областям. Управление проектами также показало свою эффективность в сфере реинжиниринга и реструктуризации существующих организаций и бюрократических процессов.

Таблица 1.1. Основные группы по интересам в PMI

1. Аэрокосмическая и оборонная

2. Системы автоматизации

3. Автомобильная

4. Проектирование/снабжение/строительство (во всех отраслях)

5. Охрана окружающей среды (предотвращение и нейтрализация последствий загрязнения)

6. Финансовые услуги (банковское дело, инвестиции)

7. Глобальные технологии передачи данных и связи (управление и передача информации)

8. Правительство

9. Массовые мероприятия (крупные события, например Олимпийские игры)

10. Информационные системы

11. Международное развитие (инфраструктура, сельское хозяйство, образование, здравоохранение и т.д.) в развивающихся странах

12. Производство

13. Маркетинг и продажи

14. Разработка новых продуктов

15. Нефть/газ/Нефтехимия

16. Фармацевтика

17. Розничная торговля

18. Услуги и аутсорсинг (покупка на стороне, а не изготовление собственными силами)

19. Коммунальное хозяйство (выработка и распределение электроэнергии, воды, газа)

Несмотря на разнообразие конечных продуктов или результатов, создавае мых в этих различных отраслях, подход к управлению проектами в них на удивление близок. Сам по себе проект не есть конечный результат, будь то новый продукт, производственное сооружение, завод, информационная система, процесс реинжиниринга, новая организационная структура, документ или любое другое достижение. Правильнее сказать, что проект есть процесс создания нового конечного результата. Одни и те же принципы управления проектами применимы

К проектам во всех предметных областях, хотя существуют значительные различия в акцентах и деталях планирования/исполнения проектов, зависящие от конкретной предметной области и культурной среды.

Глобализация коммерческой деятельности, производства, энергетики, освоения космического пространства, информационных технологий, сервисных отраслей и многих других областей человеческой деятельности - мощная движущая сила развития общих подходов к планированию и исполнению проектов в разных секторах экономики и по всему миру, без учета национальных границ. Проекты международных совместных предприятий, предусматривающие получение таких результатов, как нефте- и газопроводы, производственные мощности, космические корабли и орбитальные станции, воздушные суда, автомобили, новые информационно-технологические платформы и их применение - и это лишь немногие примеры! - требуют, чтобы все участвующие в проекте стороны (часто пребывающие на разных континентах и в самобытных культурных средах) использовали одинаковые или по крайней мере схожие системы управления проектами. Сотрудничество, необходимое для успешного выполнения таких проектов, может быть эффективно достигнуто только в том случае, если каждая сторона понимает, что и как делают остальные, а также если планы и расписания взаимосвязанных проектов или программ объединены, причем используют одинаково понимаемую терминологию и методику управления.

Важность эффективного управления проектами для всех Организаций

Проекты должны тщательно продумываться и качественно управляться как в ходе планирования, так и в ходе исполнения. Это необходимо для достижения желаемых результатов в установленные сроки и в рамках определенных расходов денежных или иных важных ресурсов. На практике ошибки в отборе проектов, анализе рисков и концептуальном планировании приводили к следующему:

• ограниченные ресурсы (деньги, профессиональные навыки, производственные мощности, время) расходовались на заведомо бесполезные операции;

• финансовый, технологический и конкурентный риск организации возрастал до неприемлемого уровня.

Ошибки планирования и исполнения проектов имели такие последствия:

• ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;

• новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;

• проекты по разработке новых продуктов завершались слишком поздно для того, чтобы можно было получить ожидавшиеся выгоды от их производства, либо по другим причинам не давали ожидаемых результатов;

• задерживался ввод в действие основных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по линейкам продуктов, для которых предназначались эти средства;

• проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что отрицательно влияло на управление, общие затраты и эффективность деятельности. Исследование хаоса ("Chaos Study", см. www.pm2go.com/default.asp). проведенное Standish Group, позволило сделать заключение, что только один из шести проектов по разработке программного обеспечения выполняется в соответствии с качественными, временными и стоимостными целями. Около половины проектов было остановлено до их планируемого завершения.

Ошибки в одном значительном проекте способны свести на нет прибыль от множества других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий. Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая ответственность за проекты, обладала умением эффективно ими управлять.

Проектно-ориентированные

и проектно-зависимые организации

Из всего многообразия организаций можно вьщелить два обширных класса. Первый включает в себя проектно-ориентированные организации, основной бизнес которых составляют проекты. К этому классу относятся архитектурные/инженерные/конструкторские фирмы, фирмы - генеральные подрядчики, фирмы-субподрядчики (выполняющие контракты на специфические работы), фирмы-разработчики программного обеспечения (продающие свои продукты или услуги на контрактной основе), поставщики телекоммуникационных систем, консалтинговые агентства и другие компании, поставляющие услуги в тех или иных областях профессиональной деятельности, а также организации, получающие прибыль за счет выполнения одного проекта за другим. Стратегии роста в таких организациях находят свое отражение в характере, размерах, месте выполнения и роде проектов, предлагаемых фирмой, а также в выборе способа обеспечения этих проектов ресурсами (внутреннее обеспечение или аутсорсинг) при заключении контракта или ином утверждении проекта.

Второй класс организаций - проектно-зависимые, то есть те, рост которых зависит от проектов. Это организации, главным образом предлагающие товары и услуги. Проекты в этих организациях спонсируются и финансируются главным

образом изнутри. Примеры можно найти в области производства (потребительских товаров, фармацевтической продукции, инженерной продукции и т.д.), транспорта, связи, разработки и продажи аппаратного и программного обеспечения, а также в банковском деле, правительственной сфере, университетах, общественных учреждениях и др. Эти организации зависят от проектов, которые обеспечивают выживание их основного бизнеса, но на рынок предлагают в первую очередь не проекты. Многие спонсоры внутренних проектов являются крупными заказчиками для проектно-ориентированных организаций.

1.2 ПРОЕКТЫ - СРЕДСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Стратегическое управление развитием компании, учреждения, института и т.п. требует:

• видения будущего организации на высшем уровне;

• отсутствш разногласий во взглядах руководства на миссию и дальнейшие пути развития организации, приверженности руководства этим взглядам;

• документирования ключевых целей и стратегий для выполнения миссии организации;

• реализации гит шполнения конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Цель - это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия - это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются, а цели достигаются в процессе прохождения значительных шагов на пути развития предприятия вследствие исполнения проектов и мультипроектных программ в рамках портфелей проектов организации. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели - в реальность.

В большинстве организаций вне зависимости от их размера уже установились процессы стратегического планирования или управления развитием и как минимум раз в год составляются долгосрочные планы, утверждаются цели и вырабатываются стратегии. Важно понимать, что в большинстве организаций цели и стратегии образуют иерархическую структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической структуры можно выделить три различных уровня:

• политический;

• стратегический;

• операционный.

На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.

Приверженность общему курсу компании

Уровень политики компании

Уровень стратегий

(Стратегий ]

Стратегия 1.1.2

Стратегия 1.1.3

Уровень операций i------

- ;

Целевой проект 1.1.1.1

Детальные стратегии и планы проекта

Рисунок 1.1. Иерархия целей, стратегий и проектов. Источник: Russell D. Archibald. Projects: Vehicles for Strategic Growth Project Management Journal, XIX, 4 (September 1988), p. 32. Использовано с разрешения автора