тех случаев, когда от 80% до 90% работ по проекту выполняется персоналом, подотчетным именно этому менеджеру по штатному расписанию. Подобное совмещение должностей может вызвать нехватку рабочего времени сотрудника, в результате чего начнет "хромать" исполнение функциональных обязанностей или обязанностей по проекту. Еще один конфликт возникает, когда менеджер в первую очередь отвечает за работу в отделе, а не в проекте. При любых неурядицах прежде всего страдает проект. Если к работе над проектом в качестве функциональных менеджеров привлекаются коллеги менеджера проекта, они понимают, что в случае успеха помогут именно ему (а не себе) продвинуться по службе. С другой стороны, если проект хотя бы частично потерпит неудачу, то шансы на повышение менеджера проекта станут ниже; соответственно, уменьшится и его преимущество перед внутренними конкурентами. Когда к частичной занятости добавляется рассмотренная выше практика передачи проекта из отдела в отдел, соперничество усиливается из-за ощущения (иногда весьма обоснованного), что каждый менеджер передает вместе с проектом множество нерешенных проблем. Последний назначенный менеджер проекта может оказаться лицом к лицу с не разрешимой задачей - в этом случае чрезвычайно трудно определить человека, виноватого в неудаче проекта.

Наконец, поскольку характеристики проекта отличаются от характеристик функциональной организации (см. главу 2), большинству менеджеров трудно в течение каждого дня переключаться с управления проектами на функциональное управление. Это создает необычайно сильную стрессовую ситуацию как для менеджера, так и для команды проекта.

Несколько проектов, переданных в управление одному менеджеру с полной занятостью

в тех ситуациях, когда для каждого проекта невозможно назначить менеджера с полной занятостью или когда из нескольких проектов ни один не требует такого назначения, существует более эффективное решение. Оно заключается в пере даче одному менеджеру с полной занятостью нескольких проектов. Преимущество такого подхода в том, что сотрудник непрерывно исполняет роль менеджера проекта и не отвлекается на выполнение функциональных обязанностей. Он отвечает в первую очередь за свои проекты и может быстрее совершенствовать профессиональные качества менеджера проекта.

В процессе планирования, контроля, оценки и руководства одним проектом менеджер проекта при контактах с функциональными менеджерами и лидерами команд часто может уделять внимание работе в других проектах. При этом экономится время функциональных менеджеров. В этом случае мёжпроектные конфликты могут быть разрешены непосредственно менеджером проекта. В ре зультате уменьшается и соперничество между функциональными менеджерами.

Разделение обязанностей менеджера проекта

Обязанности менеджера проекта часто делит несколько сотрудников. Иногда даже трудно ответить на вопрос: "Кто в действительности является менеджером проекта?". Обычно фактический менеджер проекта - тот, кому адресуются отчеты. Для него зачастую оказывается неожиданностью тот факт, что он выступает в роли менеджера проекта, поскольку в существующей отчетной иерархии организации этот руководитель может находиться несколькими уровнями выше.

Чаще всего встречающийся метод разделения обязанностей по проекту - это поручение одному лицу технических (производственных) обязанностей, другому - ответственности за выполнение расписания проекта, а третьему - контроля стоимости проекта. Часто четвертому лицу поручается администрирование контракта, пятому, возможно, - обязанности по первичным контактам с клиентом, еще одному - решение производственных проблем.

Такое деление обязанностей менеджера проекта является, вероятно, наиболее распространенной причиной неудачи проекта. Если одно лицо не объединит операции инженера проекта, контролера, администратора по контрактам и т.д., то оценить эффективность проекта, определить текущие и будущие проблемы и выполнить корректирующие действия, чтобы обеспечить своевременное исполнение проекта, становится невозможно.

Менеджер проекта действительно не может выполнять все необходимые операции планирования, контроля и оценки. Точно так же он не сумеет провести все технические операции. В его распоряжение должны быть предоставлены службы поддержки управления проектами, руководство которыми и контроль которых он будет осуществлять. Опасность, однако, заключается в том, что, даже если службы поддержки существуют, при отсутствии назначенного менеджера проекта они не могут использоваться в полной мере.

Сохранение роли менеджера проекта за генеральным менеджером

В определенных ситуациях, таких как наличие одного чрезвычайно важного крупного проекта, роль менеджера проекта может оставить за собой генеральный менеджер. Это может также оказаться уместным в ситуации с несколькими небольшими проектами (см. главу 9). В этих случаях для планирования и поддержания информационного взаимодействия в проекте желательно назначить координатора проекта. Координатор проекта отчитывается непосредственно не ред генеральным менеджером; в его обязанности входит объединение функций поддержки управления проектами.

Исполнение роли менеджера проекта в мультипроектных ситуациях

Многие организации отвечают за исполнение одного-двух больших проектов и множества малых, и в таких ситуациях роль менеджера проекта может остаться на уровне линейного управления. Однако в этом случае необходимо четко определить ответственность за объединяющее долгосрочное планирование и управление всеми проектами, чтобы обеспечить поддержку и координацию деятельности всех функциональных менеджеров. Эта ответственность может быть передана человеку который занимает должность, называемую по-разному, в том числе "ме неджер по планированию", "менеджер по контролю за операциями", "координатор проекта", "контролер проекта" и т.д. (см. главу 8).

4.10 ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТА

Эффективность работы менеджера проекта в гораздо большей степени, чем других руководящих сотрудников ниже уровня генерального менеджера, зависит от его личных опыта и качеств. Способность эффективно работать и поддерживать от-носительно неформальные отношения с другими менеджерами, приобретать авторитет, объединять действия многих людей и соответствуюищм образом разрешать конфликты - все это имеет большое значение для успешного управления проектом.

Ключевые личные качества менеджера проекта

Ниже перечислены некоторые ключевые личные качества наиболее преуспевающих менеджеров проекта:

• гибкость и приспособляемость;

• инициативность и качества лидера;

• агрессивность, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли, честолюбие, активность, энергичность;

• умение общаться, вести посредничество и объединять усилия;

• широкий круг личных интересов, кругозор, способность к общему (неспециализированному) подходу;

• уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;

• способность соблюдать баланс технических решений, временного, стоимостного и человеческого факторов;

• организованность и дисциплина;

• способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;

• способность определить проблему и желание принимать решения;

• способность правильно распорядиться своим временем.

Навыки менеджера проекта

Команда опытных профессионалов в области управления проектами разработала квалификационные требования к менеджеру проекта. Она пришла к заключению, что для успешного завершения проекта наиболее важны объединяющие навыки менеджеров проекта [3, р. 10]. На рис. 4.2 показаны эти квалификационные требования с акцентом на объединяющие навыки менеджера проекта.

Наиболее важные и часто используемые менеджером проекта объединяющие навыки включают следующие:

• целостность мышления;

• системный подход;

• гибкость, приспособляемость, открытость, непредвзятость;

• способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов;

• способности взаимодействовать с различными культурами (микро- и макрокультурами).

Оставшиеся четыре области навыков показаны на рис. 4.2:

Навыки управления проектами. Методы и инструменты

Умение общаться с людьми и работать в команде

Технические (специальные) навыки

Базовые деловые и управленческие Знание роли навыки

спонсора проекта

Знание ролей и осведомленность оо окружении проекта

Рисунок 4.2. Профиль навыков менеджера проекта. Истснник: [3, р. 10]. Использовано с разрешения авторов

• навыки в области жтлдов и инструментов управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность в управлении проектами, которая описана как в данной работе, так и в других источниках по управлению проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом;

• навыки работы с командой и отдельными сотрудниками включают в себя общие навыки межличностных отношений, которые требуются для руководства, навыки общения, координации, мотивации и сплочения команды проекта;

• технические (специализированные) навыки включают в себя инженерную, научную, экономическую, математическую и другую квалификацию, относя-шуюся к конкретной дисциплине, которая является базисной для личного опыта менеджера проекта;

• основные деловые и управленческие навыки подразумевают общее понимание того, как действует бизнес или отрасль, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также наличие знаний об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией.

Определенный минимальный уровень знаний и навыков в последних двух областях (технические навыки и навыки в области бизнеса и управления) необходим для любого сотрудника, претендующего на должность менеджера проекта. Три другие области навыков (навыки работы с командой и отдельными людьми, знание методов и инструментов управления, а также объединяющие навыки) зачастую изучаются на практике. Идентификация этих пяти областей навыков может быть полезной при структурировании учебного материала, используемого в подготовке менеджеров проекта и их команд.

Обучение и сертификация менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами

Многие университеты, институты, центры обучения, профессиональные ассоциации и консалтинговые фирмы предлагают лекции, семинары и курсы по различным аспектам управления проектами, проводимые в загородных домах отдыха, на рабочем месте или через Internet. Подобные предложения ориентированы главным образом на менеджеров программ и проектов, а также на других специалистов, работающих в сфере управления проектами. Информация о курсах может быть получена из Internet по ссылкам, приведенным в главе 1 либо найденным с помощью поисковых сайтов. В последнее время ряд университетов во всем мире выдает сертификаты по окончании таких программ обучения или присваивает степень в области управления проектами.

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), национальные организации, входящие в Международную ассоциацию управления проектами (International Project Management Association, IPMA) и другие ассоциации проводят сертификационные программы в области управления проектами. Например, PMI выдает лицам, продемонстрировавшим определенные теоретические знания, практические навыки и опыт в управлении проектами и при этом сдавшим всесторонний экзамен, основанный на PMI РМВОК [88], сертификат специалиста в области управления проектами (project management professional, РМР). Британская ассоциация управления проектами (British Association of Project Management, .\PM) предлагает существенно иной тип сертификации, отражающий скорее способности человека, чем его знания. Несмотря на присущие этим сертификатам ограничения, многие организации рассматривают наличие такого документа как необходимое условие для карьерного роста человека, занятого в управлении проектами. За более подробной информацией о процедурах сертификации можно обратиться к Internet-сайтам, ссылки на которые приведены в главе 1.

Источники кадров

На должность менеджера проекта чаще всего назначают сотрудников других проектов, менеджеров линеек продуктов, функциональных менеджеров и функциональных специалистов (изнутри или извне головной организации).

Лучший источник - персонал других проектов при условии, что менеджеры проекта работали удачно и успешно завершили проект. Однако на менеджеров проекта существует постоянно возрастающий спрос, и на каждый новый проект бывает трудно найти подходящего человека, только что закончившего очередную работу.

Возможно, второй по значимости источник кадров - персонал, занимающийся планированием, оценкой, составлением расписаний и контролем (то есть персонал, осуществляющий поддержку проектов). Такие специалисты на своем опыте знают, каковы требования к планированию и контролю проекта, а кроме того, работая в тесном контакте с менеджерами программ и проектов, имеют представление об этой должности. Не каждый такой специалист по своим личным качествам годится в менеджеры проекта, однако многие способны справиться с подобной работой. Эти сотрудники знакомы с программным обеспечением планирования и управления проектами и знают, как использовать его наилучшим образом, что, несомненно .приносит им немалую пользу, если они получают должность менеджера проекта.

Иногда назначение на должность менеджера проекта с полной занятостью получает функциональный менеджер. Если он был менеджером низшего или среднего звена, то среда проекта будет для него незнакомой. При условиях, что у такого менеджера нет соответствующих личных качеств, он не получил