Главная Промышленная автоматика.

соответствующих его должности. В табл. 4.1 приводятся краткие сведения по двум источникам полномочий.

Таблица 4.1. Источники официальных и приобретенных полномочий

Источники официальных полномочий Источники приобретенных полномочий

Устав организации

Положение и характер организации

Должностная инструкция

или квалификационные требования

Принадлежность к руководящему звену

Документированные политики

Должностная субординация Делегированные полномочия Иерархическая цепочка полномочий Контроль над фондами

Технические и организационные знания

Управленческий опыт

Способность к установлению контактов

Способность вести переговоры с руководителями и коллегами Создание и поддержание союзнических отношений

Ключевая должность менеджера проекта Умышленный конфликт Разрешение конфликта Правота в решении вопросов

Поскольку менеджер проекта вынужден добиваться выполнения работ от сотрудников, не находящихся у него в прямом подчинении, то прежде всего он должен полагаться на межличностное влияние, а не на официальные полномочия. Уайлмон (Wilemon) и Джеммилл (Gemmill) определили три важных способа оказания влияния на людей: экспертная власть, референтная власть, власть поощрения и наказания [115, р. 319]. Под жспертной властью понимается способность менеджера проекта заставить исполнителей делать то, что ему нужно вследствие того, что ему приписывают более обширные знания и квалификацию, дающие ему право принимать решения по проекту и оценивать последствия отдельных операций или решений. Референтная власть означает отзывчивость участников проекта, которые по той или иной причине симпатизируют менеджеру проекта и ценят как отношения с ним, так и его мнение о них. Власть поощрения и наказания означает, что менеджер проекта может прямо или косвенно затруднить или облегчить достижение личных целей людям, которые уклоняются от исполнения его требований.

Более подробно обязанности и ответственность менеджера проекта рассмотрены в главе 9.

Должность менеджера программы, по сути, предполагает выполнение тех же самых обязанностей с добавлением еще одной - интеграции и координации работ по нескольким (двум и более) проектам. При выполнении большой программы в каждый проект, являющийся ее частью, назначается менеджер проекта, а менеджер программы в этом случае осуществляет общее руководство менедже рами проектов. Все вышеприведенные соображения, касающиеся обязанностей

4.8 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ ПРОЕКТА, ЛИДЕРЫ ПАКЕТОВ РАБОТ

Поскольку создание абсолютно самодостаточной (автономной) организации, в которую входят представители всех необходимых профессий и дисциплин, обычно не представляется возможным, практически все проекты нуждаются в поддержке со стороны той или иной узкоспециализированной или многофункциональной организации. Большинство компаний планирует и исполняет несколько проектов одновременно. Результат такого "управления матрицей" состоит в том, что каждый специализированный отдел выделяет своих людей для выполнения различных задач в рамках нескольких текущих проектов.

Как уже упоминалось раньше, в каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, существуют три уровня интегрирующей ответственности, соответствующие трем должностям:

• функциональный руководитель;

• функциональный лидер проекта;

• лидер пакетов работ (или задач).

Каждый руководитель сначала должен своевременно обеспечить каждый проект необходимыми ресурсами - человеческими и материальными, а затем объединить требования (часто конфликтующие друг с другом) всех активных проектов в подразделении. Руководитель функционального подразделения

и полномочий менеджера проекта, в равной степени применимы и к менеджеру программы.

Менеджер программы зачастую выполняет функции спонсора проекта по отношению к каждому проекту программы. В зависимости от положения менеджера программы в иерархической структуре организации может и не возникнуть необходимости назначать отдельное лицо на должность спонсора.

Менеджер мультипроекта выполняет обязанности менеджера проекта для нескольких проектов одновременно. С одной стороны, это может быть несколько малых проектов; с другой, иногда возникает ситуация, когда менеджеру проекта, близящегося к завершению, передают еще один проект, находящийся, например, в концептуальной фазе.

Менеджеры мультипроектов несут ту же ответственность за находящиеся под их управлением проекты, что и менеджеры отдельных проектов, и имеют такие же полномочия.

В главе 8 должности менеджера программы и менеджера мультипроекта рассматриваются подробнее.



объединяет работы по всем проектам опосредованно, через функциональных лидеров, назначенных в каждый проект. В свою очередь, эти функциональные лидеры получают распоряжения по проектам от менеджеров проектов.

Обязанности и полномочия функциональных руководителей

Каждый функциональный руководитель несет общую ответственность за планирование и проведение конкретных работ (задач, пакетов работ, операций), которые должны выполняться внутри подразделения для создания результатов (аппаратуры, программ, документов, капитальных средств, услуг) по каждому активному проекту. Основные технические и управленческие спецификации для каждого пакета работ (конечный результат, качество, промежуточные результаты, расписание, бюджет) устанавливаются в ходе переговоров менеджера проекта с функциональным руководителем или его представителем, а именно с функциональным лидером проекта. Функциональный руководитель в пределах этих спецификаций отвечает за детальное планирование, функциональную политику и процедуры, качество и обеспечение проекта персоналом с должным уровнем навыков и подготовки.

Полномочия функционального руководителя более традиционны и лучше воспринимаются сотрудниками функционального подразделения, которые в любом случае являются его непосредственными подчиненными. Однако многие функциональные руководители с трудом привыкают разделять свои обязанности и полномочия с менеджерами проектов и допускают их "вторжение" на территорию своих функциональных подразделений.

Обязанности и полномочия функциональных лидеров проекта

В любом отдельно взятом проекте будет существовать рад функциональных лидеров, задачи которых состоят в объединяющем руководстве работами по проекту в пределах функций или подфункций, за выполнение которых они отвечают (маркетинг, инжиниринг, тестирование, изготовление, производство и т.д.). Каждый функциональный лидер проекта объединяет работу команды проекта в рамках своей отдельной функции, менеджер проекта объединяет работу по всем функциям на уровне проекта, а функциональный руководитель объединяет работу по всем проектам в рамках своего функционального подразделения, осуществляя ежедневное руководство функциональными лидерами проектов.

Функциональный лидер проекта (называемый иногда и по-другому) - это ключевая фигура для успешного выполнения проекта в матричной организации: на этом сотруднике сосредоточены все операции, выполняемые по проекту, на

Обязанности и полномочия лидеров пакетов работ

Лидер пакета работ или задач координирует труд отдельных лиц, выполняющих работы в составе данного пакета - наименьшего элемента, для которого осуществляются планирование и контроль в рамках единого плана проекта. Лидер пакета работ (иногда эта должность называется иначе) выполняет следующие обязанности:

• разработка и актуализация планов пакета работ для его исполнения;

• разработка технических указаний по выполнению пакета работ;

который он назначен, в рамках функциональной специализации. Функциональный лидер проекта - это alter ego своего начальника, в роли которого обычно выступает руководитель подразделения, и на нем лежит распределение всех задач внутри функционального отдела. Его обязанности не учитывают линии субординации в подразделении, а ориентированы в первую очередь на обеспечение максимальной поддержки проекта. В круг задач функционального лидера входят активное планирование и контроль усилий, предпринимаемых функциональным подразделением в рамках проекта. По сути, данное лицо является "мини-менеджером" проекта на уровне своего функционального отдела.

Полномочия функционального лидера проекта делегируются ему руководителем функционального подразделения и основываются на документации, определяющей процесс управления проектами в организации. Функциональный лидер руководит лидерами пакетов работ (задач) в пределах функционального подразделения.

Ниже перечислены некоторые разновидности должности функционального лидера проекта, для каждой из которых существует свое название:

• инженер проекта, объединяющий инженерные аспекты всех или некоторых проектов;

• контролер проекта, ведающий планированием, составлением расписания, бюджетированием, мониторингом и ведением отчетности по проекту;

• бухгалтер проекта, в ведении которого находится отчетность по использованию средств и ресурсов;

• инженер по стоимости проекта, занимаюищйся контролем стоимости проекта;

• администратор по контрактам проекта;

• агент по поставкам и снабжению проекта;

• производственный координатор проекта [координатор по производству) ;

• директор по вводу в эксплуатацию, занимающийся вводом в эксплуатацию и испытаниями.



• разработка детальных расписаний и бюджетов пакета работ, сохраняющих тесную взаимосвязь с обш1ми планами, расписаниями и бюджетами проекта;

• контроль исполнения пакета работ и соответствующая отчетность.

4.9 АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СПОСОБЫ НАЗНАЧЕНИЯ НА РОЛЬ

Наиболее эффективное управление проектом обусловлено назначением на должность менеджера проекта одного лица; при этом менеджер проекта должен выполнять свои обязанности с самого начала и до окончательного завершения проекта. Однако по некоторым причинам это далеко не всегда возможно. Например, большое количество проектов проходит фазу концепции и определе ния, не достигая фазы завершения. Количество проектов, которые предлагаются потенциальным заказчикам (окончание фазы определения), в несколько раз больше, чем количество проектов, финансируемых ими. Также не всегда получается назначить менеджера проекта на каждое предложение и ожидать, что именно этот сотрудник сумеет довести его до конца в случае получения заказа. При достаточно большой длительности проекта (более 18 месяцев) нужды организации (да и личности) часто требуют повышения менеджера проекта в должности или передачи ему других полномочий до завершения проекта. Иногда вследствие недопонимания или недооценки важности роли менеджера проекта эта роль без достаточных на то оснований или по неведению передается нескольким лицам, которые работают в разных подразделениях организации. Наиболее частые проблемы и самые эффективные их решения рассматриваются ниже.

Непрерывность ответственности менеджера проекта

Эффективность работы менеджера проекта напрямую зависит от его непрерывной ответственности на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выше уже обсуждались трудности на пути к достижению такой ситуации. Когда непрерывность ответственности по проекту нарушается, то текущий менеджер проекта, зная, что в определенный момент он передаст свой проект другому человеку, с высокой вероятностью скроет существующие проблемы и задержит принятие важных решений, предоставив своему последователю разбираться с ними. В конце концов, менеджер проекта, замыкающий цепочку, наследует весь груз неразрешенных проблем, которые удалось бы с гораздо меньшими усилиями устранить на более ранних стадиях проекта. г

Избежать вышеописанных трудностей можно следующими способами:

• как можно скорее поставить в известность потенциального менеджера проекта о намечаемом к исполнению проекте и поручить ему мониторинг

операций, насколько позволяет его занятость, до окончательного подписания контракта;

• в организации, где существует отдел управления проектами, назначить менеджера проекта, который будет представлять отдел на переговорах по всем крупным предложениям. Этот сотрудник будет, по крайней мере, оценивать предложения с точки зрения управления проектами. Он также сможет предоставить назначенному менеджеру проекта всю необходимую информацию после заключения контракта;

• делая окончательный выбор, добиться от назначенного сотрудника и от руководства ясного понимания того факта, что менеджер проекта будет оставаться на своей должности до завершения работы;

• избегать практики передачи ответственности из отдела в отдел по мере перехода проекта из одной фазы в другую. Если менеджера проекта также переводят из одного отдела в другой, то непрерывность личной ответственности сохраняется;

• установить с помощью файла проекта (см. главу 10) хорошо документированную историческую базу проекта, включающую планы и показатели их выполнения, с целью передачи этой документации новому менеджеру проекта при его замене до завершения проекта;

• ввести, по возможности, практику "перекрытия", назначая менеджером нового проекта (с неполной занятостью и последующей полной занятостью) менеджера текущего проекта, который близок к завершению, а потому требует меньших затрат времени.

Полная и частичная занятость

Должность менеджера крупного проекта требует назначения одного лица с полной занятостью. Меньшие проекты не требуют, а потому и не оправдывают полной занятости; тем не менее необходимость этой должности во многих случаях сохраняется.

Некоторые из наиболее распространенных причин неэффективного управления проектами заключаются в назначении менеджеров проекта с частичной занятостью. Порой менеджеров проекта просто не хватает, что приводит к необходимости поиска различных компромиссов.

Проекты, назначенные на исполнение функциональным менеджерам

Руководителю, выполняющему функциональные обязанности с полной занятостью, можно дополнительно поручить роль менеджера проекта по одном) или нескольким проектам. В общем, такое назначение неэффективно, за исключением





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 [18] 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0055