Главная Промышленная автоматика. I го т Q. С го о. с I ф I ф о. с о & о, е С §5 S с й 2 в Он g ё S ЕГ u S « о й о, о 0,0 е ь< к 13 о >, е 1 g 2 о Й й о, « I 8 5 " § Й S S ш S о. S Q- е 8 S а h u О о и vo о 1) я 5 § 1) о о, ts § я б о, я 5 о а. - D- О, СО Ч О с о о е о к е 3 oj !й 3 § U о й -в" с • измерительная база 2 - применение. Насколько часто и как точно применяются технические и социологические компоненты управления проектами в организации? • измерительная база 3 - влияние на бизнес. Какие результаты в области бизнеса были получены благодаря управлению проектами? • измерительная база 4 - возврат на инвестиции (ROI). Каково вычисленное значение ROI для прямых вложений в управление проектами организации? Натсон утверждает: Для того чтобы попытаться измерить степень успешности управления проектами, а не самих проектов, необходимо сфокусировать внимание на таких аспектах управления проектами, как методологии, автоматизированная поддержка управления, организационная структура, создание и распространение информации и т.д. В настоящей работе акцент делается не только на использование методов определения успеха отдельного проекта, но и - что более важно - на то, как эти методики могут применяться к различным аспектам, составляющим деловую и культурную основу дисциплины управления проектами. Далее автор представляет методики оценивания и измерения результатов управления проектами относнггельно каждой измерительной базы и перечисляет по меньшей мере шесть возможных критериев, по которым может быть оценено управление проектами. Некоторые из этих критериев подобны критериям моделей зрелости управления проектами, рассматриваемых ниже в этой главе. Применение такого подхода в организации позволяет разумно и обоснованно вычислить возврат на инвестиции в современное управление проектами. Ценность управления проектами: за пределами ROI По мнению Кроуфорда (Crawford) и Пеннипеккера (Pennypacker), одно только вычисление ROI управления проектами нельзя признать достаточным. Более того, эти авторы утверждают, что истинная ценность управления проектами лежит в сфере неосязаемого, и выступают за использование подхода, основанного на сбалансированной системе оценок. Они опираются на результаты опроса 100 руководителей проектов высшего звена, который был проведен в 2001 году компанией Center for Business Practices - исследовательским отделением фирмы РМ Solutions. 94% опрошенных ощущали, что "внедрение управления проектами увеличило стоимость их организаций". Согласно отчетам, опрошенные организации сообщают о значительных улучшениях, последовавших за внедрением управления проектами, как то: улучшение исполнения проектов/процессов на 50%, увеличение удовлетворения заказчиков на 36%, улучшение финансового исполнения на 54% и общее повышение удовлетворения служащих на 30%. "Опрос показал, что большая часть компаний возлагает надежды на комплекс скоординированных мероприятий по улучшению процессов управления проектами, а не просто на одно или два" [28]. 3.2 ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ СВОДЫ ЗНАНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Поскольку управление проектами долгие годы развивалось в особую специальность, за это время несколько раз предпринимались объединенные усилия по документированию и описанию свода знаний для нее. Две наиболее известные версии таких сводов были разработаны и опубликованы Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI: the PMBOK Guide, 2000) в Соединенных Штатах и Ассоциацией управления проектами (Association of Project Management, АРМ, 2000) в Великобритании. Использование РМВОК Guide (Project Management Body Of Knowledge - Свод знаний по управлению проектами) в Соединенных Штатах в качестве национального стандарта (ANSI, PMI 99-001-200) было одобрено Американским национальным институтом стандартизации (American National Standards Institute, ANSI). Вокруг этих двух сводов знаний ведутся непрекращающиеся дебаты, и специалисты предпринимают попытки усовершенствовать имеющийся стандарт [68, р. 21]. Например, Варгас (Vargas) предлагает реструктуризацию РМВОК Guide и сообщает о 20-процентном увеличении общего балла, получаемого на экзаменах студентами, которые проходили обучение по реструктурированному РМВОК Guide (в сравнении с результатами, наблюдаемыми после обучения по традиционному варианту). С сайта www.aec.com.br/newpmbok можно загрузить файл в формате Adobe Acrobat (.pdf), содержащий все 39 процессов, которые определяются традиционной версией РМВОК Guide, но в той очередности, какая предлагается Варгасом. РМВОК Guide идентифицирует и детально описывает 39 процессов управления проектами, составляющих пять "групп процессов" (process groups) и восемь "областей знаний" (knowledge areas) по управлению проектами. В табл. 3.2 представлены названия этих групп, процессов и областей знаний, а также их взаимоотношения друг с другом. Этот список не претендует на исключительность. Его цель в том, чтобы показать, как перекрываются группы процессов и области знаний по управлению проектами. Общие соотношения пяти групп процессов, а также их типичные относительные уровни активности в течение жизненного цикла проекта показаны на рис. 3.1. Втабл. З.Зприведена структура древа знаний от АРМ (АРМ Body of Knowledge). Моррис (Morris) описывает недавние усилия по исправлению ситуации, в которой сосуществуют две фундаментально различные модели "сводов знаний" по управлению проектами, заявляя, что такое положение дел "свидетельствует об интеллектуальной и профессиональной несостоятельности или, в лучшем случае, нуждается в срочном пересмотре и исправлении" [68, р. 22]. Группа из 33 экспертов, представителей нескольких стран, приступила к разработке глобального свода знаний по управлению проектами в 1999 году. Основной результат этой попытки на сегодняпюий момент - признание чрезвычайных трудностей, лежащих на пути разработки такого глобального стандарта, который мог 4-29 Процессы завершения Календарное время Рисунок 3.1. Уровни активности групп процессов управления проектами в течение жизненного цикла проекта. Источник: РМВОК Guide 2000, адаптированный вариант Fig. 3.2 Таблица 3.3. Структура АРМ Body of Knowledge - свода знаний по управлению проектами Британской Ассоциации управления проектами. Источник: Morris, Peter W. G.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [12] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 0.0018 |