Главная Промышленная автоматика.

I го т

Q. С

го о. с

I ф I ф

о. с

о &

о, е С

§5

S с й 2

в Он

g ё S

ЕГ u S «

о й о, о

0,0 е ь<

к 13 о >, е

1 g 2

о Й й



о,

« I 8

5 " § Й S S ш S о.

S Q- е 8 S а


h u О

о и vo о 1) я

5 §

1) о о, ts

§ я б

о, я

5 о а. -

D- О,

СО Ч О

с о о е о к е


3 oj !й 3

§

U о й -в" с

• измерительная база 2 - применение. Насколько часто и как точно применяются технические и социологические компоненты управления проектами в организации?

• измерительная база 3 - влияние на бизнес. Какие результаты в области бизнеса были получены благодаря управлению проектами?

• измерительная база 4 - возврат на инвестиции (ROI). Каково вычисленное значение ROI для прямых вложений в управление проектами организации?

Натсон утверждает:

Для того чтобы попытаться измерить степень успешности управления проектами, а не самих проектов, необходимо сфокусировать внимание на таких аспектах управления проектами, как методологии, автоматизированная поддержка управления, организационная структура, создание и распространение информации и т.д. В настоящей работе акцент делается не только на использование методов определения успеха отдельного проекта, но и - что более важно - на то, как эти методики могут применяться к различным аспектам, составляющим деловую и культурную основу дисциплины управления проектами.

Далее автор представляет методики оценивания и измерения результатов управления проектами относнггельно каждой измерительной базы и перечисляет по меньшей мере шесть возможных критериев, по которым может быть оценено управление проектами. Некоторые из этих критериев подобны критериям моделей зрелости управления проектами, рассматриваемых ниже в этой главе.

Применение такого подхода в организации позволяет разумно и обоснованно вычислить возврат на инвестиции в современное управление проектами.

Ценность управления проектами: за пределами ROI

По мнению Кроуфорда (Crawford) и Пеннипеккера (Pennypacker), одно только вычисление ROI управления проектами нельзя признать достаточным. Более того, эти авторы утверждают, что истинная ценность управления проектами лежит в сфере неосязаемого, и выступают за использование подхода, основанного на сбалансированной системе оценок. Они опираются на результаты опроса 100 руководителей проектов высшего звена, который был проведен в 2001 году компанией Center for Business Practices - исследовательским отделением фирмы РМ Solutions. 94% опрошенных ощущали, что "внедрение управления проектами увеличило стоимость их организаций". Согласно отчетам, опрошенные организации сообщают о значительных улучшениях, последовавших за внедрением управления проектами, как то: улучшение исполнения проектов/процессов на 50%, увеличение удовлетворения заказчиков на 36%, улучшение финансового исполнения на 54% и общее повышение удовлетворения служащих на 30%. "Опрос показал, что большая часть компаний возлагает надежды на комплекс скоординированных мероприятий по улучшению процессов управления проектами, а не просто на одно или два" [28].



3.2 ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ СВОДЫ ЗНАНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Поскольку управление проектами долгие годы развивалось в особую специальность, за это время несколько раз предпринимались объединенные усилия по документированию и описанию свода знаний для нее. Две наиболее известные версии таких сводов были разработаны и опубликованы Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI: the PMBOK Guide, 2000) в Соединенных Штатах и Ассоциацией управления проектами (Association of Project Management, АРМ, 2000) в Великобритании. Использование РМВОК Guide (Project Management Body Of Knowledge - Свод знаний по управлению проектами) в Соединенных Штатах в качестве национального стандарта (ANSI, PMI 99-001-200) было одобрено Американским национальным институтом стандартизации (American National Standards Institute, ANSI). Вокруг этих двух сводов знаний ведутся непрекращающиеся дебаты, и специалисты предпринимают попытки усовершенствовать имеющийся стандарт [68, р. 21]. Например, Варгас (Vargas) предлагает реструктуризацию РМВОК Guide и сообщает о 20-процентном увеличении общего балла, получаемого на экзаменах студентами, которые проходили обучение по реструктурированному РМВОК Guide (в сравнении с результатами, наблюдаемыми после обучения по традиционному варианту). С сайта www.aec.com.br/newpmbok можно загрузить файл в формате Adobe Acrobat (.pdf), содержащий все 39 процессов, которые определяются традиционной версией РМВОК Guide, но в той очередности, какая предлагается Варгасом.

РМВОК Guide идентифицирует и детально описывает 39 процессов управления проектами, составляющих пять "групп процессов" (process groups) и восемь "областей знаний" (knowledge areas) по управлению проектами. В табл. 3.2 представлены названия этих групп, процессов и областей знаний, а также их взаимоотношения друг с другом. Этот список не претендует на исключительность. Его цель в том, чтобы показать, как перекрываются группы процессов и области знаний по управлению проектами.

Общие соотношения пяти групп процессов, а также их типичные относительные уровни активности в течение жизненного цикла проекта показаны на рис. 3.1.

Втабл. З.Зприведена структура древа знаний от АРМ (АРМ Body of Knowledge). Моррис (Morris) описывает недавние усилия по исправлению ситуации, в которой сосуществуют две фундаментально различные модели "сводов знаний" по управлению проектами, заявляя, что такое положение дел "свидетельствует об интеллектуальной и профессиональной несостоятельности или, в лучшем случае, нуждается в срочном пересмотре и исправлении" [68, р. 22]. Группа из 33 экспертов, представителей нескольких стран, приступила к разработке глобального свода знаний по управлению проектами в 1999 году. Основной результат этой попытки на сегодняпюий момент - признание чрезвычайных трудностей, лежащих на пути разработки такого глобального стандарта, который мог


4-29





Процессы завершения

Календарное время

Рисунок 3.1. Уровни активности групп процессов управления проектами в течение жизненного цикла проекта. Источник: РМВОК Guide 2000, адаптированный вариант Fig. 3.2

Таблица 3.3. Структура АРМ Body of Knowledge - свода знаний по управлению проектами Британской Ассоциации управления проектами. Источник: Morris, Peter W. G.

Updating the Project Management Bodies of Knowledge Project Management Journal, 32,

3 (September 2001), p. 23

Проект

Организация

Методики

Общее

и люди

и процедуры

руководство

Управление

Структура

Определение

Операционное/

системами

организации

работы

техническое руководство

Управление

Управление

Планирование

Управление

программами

и координация

Управление

Коммуникация

Календарное

Маркетинг

проектами

планирование

и продажи

Жизненный цикл

Лидерство

Оценивание

Финансы

проекта

Окружение проекта

Делегирование

Контроль стоимости

Информационные технологии

Стратегия проекта

Создание команды

Измерение хода исполнения проекта (производительности)

Юридическая поддержка

Оценивание

Управление

Управление

Качество

проекта

конфликтами

рисками

Критерии

Ведение

Управление

Безопасность

успеха/ неудачи

переговоров

ценностью

проекта

Интеграция

Совершенствование

Контроль

Отраслевые

процессов

изменений

взаимоотношения

управления





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 [12] 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0033