Главная Промышленная автоматика.

Тем не менее хорошо определенный жизненный цикл может принести огромную пользу в систематическом уточнении проекта с использованием иерархической структуры проекта/работ (ИСП/ИСР) - об этом тоже рассказывается вглаве 10. Менеджер/планировщик проекта имеет возможность: 1) разработать ИСП/ИСР, поместив основные фазы жизненного цикла на втором уровне структуры (вместе с элементами, образующими надстройку проекта, такими как "управление проектами"); 2) разработать независимую ИСП/ИСР для каждой основной фазы жизненного цикла; 3) применить комбинацию этих двух методов. Каждая основная фаза жизненного цикла проекта приводит к совершенно различным результатам, что будет со всей очевидностью подтверждаться по мере разработки ИСП/ИСР каждой фазы. Эти ИСП/ИСР в дальнейшем станут каркасом, на основе которого будет сформировано главное расписание проекта и подчиненные ему расписания (см. главу 10).

Жизненные циклы проекта и его окружение

Дезонье (Desaulniers) и Андерсон (Anderson) представили убедительную модель для адаптации жизненных циклов проекта к его текущему окружению [30]. Хотя эти авторы рассматривают только случаи разработки программного обеспечения, данный вопрос может оказаться не менее важным и в отношении некоторых проектов по разработке новых продуктов/услуг и исследовательских проектов. Дезонье и Андерсон утверждают следующее: "Характеристики организации, степень ее знакомства с используемыми технологиями, вызванный конкуренцией запуск новых проектов - это лишь некоторые из факторов окружения, варьирующиеся от одного проекта к другому". Более того, поскольку окружение может оказывать значительное влияние на проект, "...особое внимание необходимо уделить выбору жизненного цикла разработки, который будет воплощен на практике".

Далее авторы описывают различия между прогнозирующими и адаптивными жизненными циклами. "Прогнозирующие жизненные циклы ставет оптимизацию выше адаптивности... Адаптивные же жизненные циклы учитывают изме нения в процессе разработки и потому с трудом поддаются детальному планированию". В цитируемой работе перечислены следующие типы жизненных циклов в каждой категории:

1. Прогнозирующие жизненные циклы:

• водопад (известен также как "традиционный" или "цикл сверху вниз"): основные операции по разработке программного продукта линейно упорядочены, каждая фаза обычно завершается до начала следующей, и ни одна не повторяется;

• прототипирование: функциональные требования и проектно-конструк-торские спецификации генерируются одновременно;

• быстрая разработка приложения (Rapid Application Development, RAD): использует эволюционирующий прототип, который не отбрасывается;

• инкрементное построение: разбиение большого объема проектно-кон-структорских работ на ряд меньших составных частей;

• спираль: повторение одного и того же набора фаз жизненного цикла, включающего планирование, проектирование, построение и оценивание - и так до тех пор, пока разработка продукта не будет завершена.

2. Адаптивные жизненные циклы:

• адаптивная разработка программного обеспечения (Adaptive Software Development, ASD): определяемые миссией, основанные на компонентах, итеративные циклы, циклы с известной длительностью, определяемые риском, допускающие изменения;

• экстремальное программирование (Extreme Programming, ХР): работу ведут команды разработчиков, менеджеров и пользователей, программирование выполняется частями, процесс носит итеративный характер, исходные коды программ принадлежат коллективу;

• SCRUM: подобен приведенным выше адаптивным жизненным циклам, выполняется на итеративной основе, итерации носят название сприн-тов, продолжаются порядка 30 дней (типовое значение); каждый спринт на выходе должен дать определенный результат - обеспечить некоторую степень функциональности продукта. Крайне высока роль руководства в течение всего жизненного цикла.

Разработка и документирование модели жизненного цикла для каждой категории или подкатегории проектов должны отражать важные характеристики окружения проекта.

2.6 ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА

Каждый проект нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружение, в котором он существует. То, что хорошо и эффективно работает в одном проекте и в определенном окружении, может оказаться неэффективным в другом проекте и другом окружении. Многие проекты сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффективность из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения.

Успех проекта зачастую определяется не столько логическим или эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием наиболее работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними его участниками. В дополнение к факторам, рассмотренным выше применительно к проектам разработки программного обеспечения, к внешним



участникам можно причислить местные, региональные и национальные государственные организации, поставщиков продуктов и услуг и пользователей результатов проекта. Но наиболее важны в этом ряду лица или организации, которые получают от проекта максимальную выгоду или прибыль, и те, на которых он влияет наиболее значительным образом, то есть бенефициары проекта. Все эти стороны часто называются "заинтересованными сторонами" проекта в большинстве книг по управлению проектами. Создание такой работоспособной структуры связей особенно важно при выполнении проектов международного развития, предназначенных для того, чтобы поднять уровень жизни огромных масс людей.

Для менеджера проекта важно, во-первых, понимать окружение проекта и, во-вторых, обеспечивать его тесную связь с ключевыми действующими лицами и факторами в окружении таким образом, чтобы достичь максимального успеха. Наконец, необходимо предвидеть возможные изменения (различного рода и величины) в окружении проекта за время работы над ним и в результате его выполнения, а также обеспечить его достаточно гибкими методами управления для адаптации к этим изменениям.

Помимо адаптации жизненного цикла проекта к окружению (каковая рассматривалась выше) существуют другие важные методы идентификации ключевых действующих лиц и факторов окружения, которые предполагают последующее построение структуры связей проекта с его окружением.

Обзор окружения проекта

Не все элементы в окружении проекта являются решающими для его успеха. Систематический обзор окружения для выявления ключевых действующих лиц и факторов - важная функция менеджера и всей команды проекта. Такой обзор может выполняться в различной форме: от случайного наблюдения до целенаправленной запланированной и высокоструктурированной инспекции. На рис. 2.5 показан один из эффективных способов выполнения подобного обзора.

При использовании этого подхода сначала определяется достаточно большое число потенциально наиболее значимых субъектов и факторов, действующих в окружении проекта; они заносятся в определенный сектор или кольцо. Затем, обычно по согласованию с командой проекта, с помощью квадратного или овального оформления (либо иного набора символов) выделяются наиболее критичные из них. Под действующим лицом понимается лтчность, группа, институт, организация или учреждение - в широком смысле субъект, способный или не способный выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект. Факторы - это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.

В каждом секторе определяются элементы окружения, имеющие иепосредстаеииое отношение к проекту,

и обводятся КОЛЬЦОМ


характера Уровень инфляции

Устойчивость местной валюты на мировом. рынке

Ключевые действующие лица: Ключевые факторы: С (для определенного проекта)

И.К.С. ™ исследовательская команда спонсора

Рисунок 2.5. Метод документирования обзора окружения. Адаптированный фрагмент статьи Burrnett, Nikolas R., Youker Robert. Analyzing the Project Environment CN-848, July 1980. - The World Bank Institute Course Note Series, Washington, DC: The World Bank Institute

Связи между проектом и его окружением

Для того чтобы проект бьш успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Если не считать показ факторов окружения в модели жизненного цикла, это может быть достигнуто путем организации специальных



связей, которые отражают ключевые действующие субъекты и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления.

Ниже приводится ряд примеров организационных связей:

• организация формальных комитетов по управлению проектами;

• включение основных участников проекта в совет директоров, группу советников по проекту или в организацию-спонсор;

• обеспечение участия менеджера проекта или членов команды в советах либо комитетах организаций - ключевых участников проекта;

• объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;

• формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;

• введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления. Действующие лица:

• пригласить ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают;

• пригласить ключевых действующих лиц посетить проектный офис и объекты выполнения работ, познакомить их с командой и руководителями проекта;

• периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту. Факторы:

• убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при отборе проектов и расстановке их приоритетов, разработке модели жизненного цикла проекта, планов проекта, бюджета, расписаний и т.д.;

• установить такую систему отчетности, которая позволит отражать изменения ключевых факторов в планах проекта;

• сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях.

В табл. 2.5 представлены дополнительные примеры того, как проект может быть связан со своим окружением в рамках семи общих основных фаз или задач по управлению проектами.

Таблица 2.5. Примеры связей между проектом и действующими лицами/факторами его окружения

Задачи управления проектами. Фаза проекта

Ключевые

действующие лица

факторы

1. Определение проекта

2. Организация и формирование команды

3. Создание плана, расписания и бюджета

4. Авторизация работ и начало исполнения

5. Контроль исполнения работ, расписания

и бюджета

6. Оценка хода работ и руководство проектом

Вовлечь действующих лиц в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; идентифицировать проблемы и негативные реакции

Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на совещания по проекту

По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами

Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них

См. выше

7. Закрытие проекта

По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять им информацию об основных изменениях

Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информирование

Включить первостепенные

факторы в допущения

планирования,

идентифицировать

налагаемые ими ограничения,

которые влияют

на определение проекта

Включить влияние факторов в организационную структуру; назвать членам команды все ключевые факторы и прояснить их влияние на успех проекта

Внести информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, бюджеты и расписания

По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем

См. выше

Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ

Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия





0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [10] 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0.0041